Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле - это деятельность по выработке политики и стратегии организации и способов их реализации; в узком - по составлению официальных документов - планов.

Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Планирование персонала является в большинстве случаев вторичным производным по отношению к общей системе внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют иные виды планов и программ.

Цели, задачи кадрового планирования

Цели :

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Основные задачи кадрового планирования

качественное планирование потребностей в персонале определяет способности и знания, которыми должен обладать каждый сотрудник, чтобы соответствовать занимаемому им рабочему месту и правильно выполнять обусловленные данным местом задания.

количественное планирование потребностей в персонале определяет число сотрудников по категориям персонала, которые задействованы для выполнения четко определенных заданий.

разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,

проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,

содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,

улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы? (планирование потребности в персонале, расчет потребности),

каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты? (планирование привлечения или сокращения штатов),

каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям? (планирование кадрового развития),

каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия? (расходы по содержанию персонала).

Методы кадрового планирования

Как и в обычном планировании, здесь существуют три группы методов:

1. Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения.

Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится решать обратную проблему - расширять их потребление или избавляться от излишков. Последнее может быть иногда целесообразным, например, чтобы не платить лишнюю заработную плату.

Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение.

Таблица 16- Принципиальная схема баланса.

В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.

При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.

2. Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае - трудовых) на единицу продукции (в данном случае - рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.). Виды норм по персоналу и способы нормирования отражены на рисунке 22.

К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.

Норма времени - это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационно-технических условиях.

Рисунок 23– Виды норм по персоналу и способы нормирования

Нормы времени устанавливаются в человеко - минутах, человеко-часах или человеко-днях; они и включают нормы подготовительно-заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства на отдых и личные надобности.

Норма выработки - это объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.н.) одним работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и контролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степень интенсивности труда.

Норма обслуживания - это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе.

Норма численности работников - это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.

Разновидностью норм численности является норма управляемости , показывающая, сколько работников может быть в подчинении у одного руководителя. Для высших уровней управления она составляет 3-5 человек, для средних - 8-10, для низовых - 12-15 человек.

Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок - до пересмотра и временно.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами : отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитнко-расчетным.

При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.

Опытно-производственный способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм.

Наконец, аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.

3. М атематико-статистические методы сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.

Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например, распределения работников, позволяющего с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах.

Виды планов по персоналу

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организаций и отдельных сторон ее деятельности (в данном случае - персонала) в будущем; промежуточные и конечные задачи; и цели, стоящие перед ней и ее отдельными. подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов .

планы - цели , представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения,

планы для повторяющихся действий , предписывающие их сроки, а также; порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например, графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах,

планы для неповторяющихся действий , составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей; среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ; краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и проч. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью разработанных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.),

данные о структуре персонала,

текучесть кадров,

потери в следствии различных причин,

данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков),

данные о производительности труда,

заработная плата рабочих и служащих, ее структура,

данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями.

Кадровое планирование в организации (сущность, цели, задачи, стратегические и оперативные планы работы с персоналом, определение потребности в персонале, процесс планирования персонала в российских организациях)

Основной характеристикой трудовых ресурсов, которые используются на предприятии, являются кадры.

Кадры предприятия представляют собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью.

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Сущность цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельности организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

ѕ Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

ѕ Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний

персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

ѕ Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для

выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

ѕ Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Понятия «кадрового планирования» и «кадровая политика» часто недостаточно разграничивают друг от друга. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом выполняет обширную комплексную группу функций, процесс кадрового планирования можно разделить на ряд частных аспектов.

Согласно статистическим наблюдениям, при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибок в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерении. Помимо временного подразделение на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели её персонала, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью.

Планирование персонала

Планирование персонала - это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

• - планирование сбыта;
• - планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);
• - планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;
• - финансовое планирование;
• - организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.

Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис.1).

Рис. 1

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

• 1) участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;
• 2) анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;
• 3) анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;
• 4) предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;
• 5) разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;
• 6) консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

• 1) анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;
• 2) осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;
• 3) вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;
• 4) участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

Принципы планирования персонала

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего, это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала - непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

• - трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;
• - двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Стратегическое планирование

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Рис. 2

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Рис. 3

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.

Первый элемент -- умение смоделировать ситуацию.

Второй элемент -- способность выявить необходимость изменений в фирме.

Третий элемент -- способность разработать стратегию изменений.

Четвертый элемент -- способность использовать в ходе изменений надежные методы.

Пятый элемент -- способность воплощать стратегию в жизнь.

Для разработки оперативного плана необходимо:

ѕ сведения о постоянном составе персонала;

ѕ данные о структуре персонала;

ѕ данные о продолжительности рабочего дня;

ѕ заработная плата работников;

ѕ данные об услугах социального характера.

Структуру типового оперативного плана работы с персоналом в организации можно представить в виде схемы на рис. 4.

Рис. 4

Потребности в персонале

Определение потребности в персонале организации -- это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

Виды потребности в персонале:

ѕ потребность в обучении персонала;

ѕ качественная потребность в персонале;

ѕ количественная потребность в персонале;

Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них -- количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения количественной потребности используются разнообразные методы

Количественные методы:

ѕ многофакторного корреляционного анализа;

ѕ экономико-математические методы;

ѕ метод сравнений;

ѕ экспертный метод;

ѕ метод прямого расчета;

ѕ метод трудоемкости.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.

Требования:

ѕ Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).

ѕ Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).

ѕ Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).

ѕ Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).

ѕ Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями организации. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. На рис. 5.1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Рис. 5.1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 5.2.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничивают-

Рис. 5.2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

ся. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно повышается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой представлена на рис. 5.3 как трехмерное изображение.

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инстру-

Рис. 5.3. Схема кадрового планирования в трехмерном изображении

ментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а также его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования организации. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

5.1.3. Уровни кадрового планирования

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

5.1.4. Требования к кадровому планированию

Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий качества планирования.

Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема - необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму - ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов - можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, примем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интефация плановых областей. Скорее, преобладает частичная интефация, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе. Под понятием «охрана данных» имеется в виду, какие сведения о персонале должны охраняться и от кого, а также каким образом должны охраняться эти данные.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

5.1.5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования: обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале: обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализированные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 5.1.

Таблица 5.1. Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

	Наименование задач
	Создание системы кадрового планирования и контроля Выбор метода и процедур Определение порядка проведения планирования Определение основных требований по составлению плана и контроль за ним Определение внешних и внутренних предпосылок плана
	Создание кадровой информационной системы Определение потребности в информации Участие в создании системы информации о рабочих местах Участие в создании системы оценки кадров Создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования Иерархический анализ потребности в информации Определение попучатепей информации Оформление содержания кадровой отчетности
	Координация кадрового планирования Подготовка заседаний по планированию Проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб Проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации Обобщение отдельных планов в отраслевые планы Согласование кадрового планирования с другими частными планами организации Проведение контроля за выполнением планов Предложение мер по устранению отклонений от планов
	Проведение исследований эффективности планов
	Выполнение функции кадрового аудита Проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности Проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инстру­ментарий кадрового управления Проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
	Ведение системы кадровой информации
	Составление отчетов по кадрам

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Введение

Актуальностьработы: сегодня в Российской Федерации наблюдается дефицит рабочей силы, какквалифицированной, так и представителей рабочих специальностей. Это связано сомногими факторами: распад СССР и переход от плановой социалистической экономики(когда проблемы с кадрами попросту не возникало) к рыночным отношениям;демографический кризис, последствиями которого стали, превышение смертности надрождаемостью (когда многие люди не доживают до пенсии – при среднейпродолжительности жизни около 60 лет) и, как следствие, резкое сокращениечисленности населения страны; развитие техники и технологии, с одной стороны инесоответствующее образование, с другой; низкие зарплаты привели кнепрестижности многих рабочих специальностей, в результате чего в некоторыхотраслях промышленности решить кадровую проблему можно только благодарятрудовому персоналу из ближнего зарубежья. Отсутствие кадрового планирования нагосударственном уровне привело к переизбытку одних специальностей (менеджеров,экономистов, юристов) в ущерб другим (отмечается нехватка инженеров впромышленности, квалифицированных рабочих), дефицит трудового персонала в однихрегионах и безработица в других регионах. Это говорит, с одной стороны, о том,что проблемы нахождения и привлечения квалифицированных кадров каждая организация(частная особенно) должна решать самостоятельно без помощи государства, а сдругой, если организация ориентирована на долгосрочное развитие, тосуществующую систему управления кадрами надо менять, поскольку проблемы,связанные с демографией и отсутствием квалифицированных кадров будут толькорасти, а во многих организациях отсутствует целенаправленное управлениекадровой политикой, как максимум стратегия организации ограничивается рыночнымицелями (рост прибыли, занятие новых рынков и так далее). Концепциюдолгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей всеаспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования – направленной настратегические и текущие задачи в сфере управления персоналом. Кадровоепланирование охватывает все направления кадровой политики, предусматриваетопределение стратегических проблем и их решении путем осуществления конкретныхмероприятий в виде оперативных планов; разрабатываются показатели, которыенеобходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости,корректировке в случае необходимости; происходит определение необходимыхресурсов; определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществлятьсявзаимодействие. Результатом кадрового планирования является не только привлечениев нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита,снижение текучести кадров, но и прогнозирование и предвидение в будущемположения на рынке труда и своевременное реагирование на возникшие изменения.

Предметисследования: направления кадрового планирования в организации

Объектисследования : кадровое планирование в организации

Цельисследования: выявить и проанализировать направления кадрового планирования

Задачиисследования:

1. Раскрытьсущность кадрового планирования в организации.

2. Датьхарактеристику направлениям кадрового планирования.

3. Выявитьмероприятия, необходимые для эффективной реализации программы кадровогопланирования

Структура работы: курсовой проект состоит из введения, двух глав,заключения, двух приложений, списка литературы.

1. Основы кадрового планирования

1.1 Сущность и содержание кадрового планирования

Кадровоепланирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая цельюпредоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количествев соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемымитребованиями, является составной частью стратегического управленияорганизацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики испособствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровоепланирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ееработников. Дляорганизации важно располагать работниками, (имеющими соответствующиеспособности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач.Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников ворганизацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работниковорганизации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

Сколькоработников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?

Каким образомможно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социальногоущерба?

Как лучшеиспользовать каждого работника в соответствии с его способностями?

Каким образомобеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новыхквалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросамипроизводства?

Каких затратпотребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровоепланирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающейот структурных подразделений. Цели планирования должны формулироватьсясистематически, необходимым требованием является учет правовых норм и принциповполитики организации. На содержание кадрового планирования оказываютсущественное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса напроизводимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь должно опережатьизменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать натехническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия попланированию трудового потенциала предприятия, они охватывают стратегическоеразвитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников вуправлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности,необходимые для выполнения будущих задач.

Структуракадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планированиеориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации изависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от3 до 10 лет. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированныйперенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (срокомот 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены болеедетально и дифференцированно. Оперативное планирование – краткосрочноепланирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельныхоперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативномплане. Оперативный план работы с персоналом – детализированный по временному(год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация,функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному(потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка иповышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение)признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленныхнеобходимыми расчетами и обоснованиями.

Дляразработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощьюспециально разработанных анкет получить данные:

о постоянномсоставе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, времяпоступления на работу и т.д.);

о структуреперсонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельныйвес инвалидов, рабочих, служащих);

о текучестикадров;

о потеревремени из-за простоев, по болезни;

опродолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие водну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

о заработнойплате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработнаяплата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

об услугахсоциального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы насоциальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами,добровольно).

Информация оперсонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специальнообрабатываемых для кадрового планирования.

При кадровомпланировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющеекачество и глубину мероприятий кадрового планирования. При планированиирасходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьизатрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальноестрахование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы наподготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанныес доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой ифизическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскимиучреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы наохрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда(соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, техническойэстетики), здорового психологического климата в организации, расходы насоздание новых рабочих мест.

Еслитекучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные споисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Расходы наперсонал являются основой для разработки производственных и социальныхпоказателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукцииимеет тенденцию к росту, что обусловлено:

отсутствиемпрямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрениемновых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификацииперсонала, стоимость которого растет;

изменениемзаконодательства в области трудового права, появлением новых тарифов,повышением цен на товары первой необходимости.

1.2 Кадровый контроллинг

Кадровоепланирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзяпутать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководствавсегда направлен на конкретные задачи и является составной частьюцеленаправленного процесса принятия кадровых решений. Первой задачей контроляпоказателей является фиксация результатов кадрового планирования. Засопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализотклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачейинформационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамкахобщего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персоналав организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяетдокументировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Контроль можеткасаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой их результатов,тем самым возникает кадровый контроллинг, координирующий процессы планирования,контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

поддержкукадрового планирования;

обеспечениекоординации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, атакже по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

повышениегибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявлениянедостатков и рисков в кадровой работе.

К задачамкадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, атакже анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровойслужбы. Кроме того, часто передается координационная функция, как междуразличными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другимиподсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллингаиспользуются детализованные перечни задач, один из них представлен в Приложении1.

Такимобразом, можно отметить:

1. Кадровоепланирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставлениерабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствиисо способностями работников и предъявляемыми требованиями, является составнойчастью стратегического управления организацией и способствует достижениюорганизационных целей через систему соответствующих мероприятий.

2. Структуракадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование (от 3до 10 лет); тактическое (от 1 года до 3 лет); оперативное (до 1 года).

3. Основнымдокументом по проведению текущей кадровой политики является оперативный план.

4. Кадровоепланирование не может быть успешным без контроля, предназначенного длясопоставления действительных результатов с запланированными и последующейкорректировки в случае необходимости.

2.1Планирование потребности в персонале

Важнейшейзадачей кадрового планирования является обеспечение полной и эффективнойзанятости всех категорий работников на каждом предприятии. Полная занятостьозначает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест ичисленностью трудовых ресурсов по всем категориям работников.

Оценка потребностиорганизации в персонале может носить количественный и качественный характер.Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?»,основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровниуправления, количество подразделений, распределение ответственности),требований технологии производства (форма организации совместной деятельностиисполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия,поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе измененияколичественных характеристик персонала (с учетом, например, изменениятехнологии). При этом, безусловно, важной является информация о количествезаполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале – попыткаответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед заанализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитыватьсяценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыкии умения того персонала, который необходим организации. Особую сложностьпредставляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случаенеобходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональныеоперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлятьформирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этихцелей». Важный момент в оценке персонала – разработка организационного ифинансового планов укомплектования, включающих:

· разработкупрограммы мероприятий по привлечению персонала;

· разработкуили адаптацию методов оценки кандидатов;

· расчетфинансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

· реализациюоценочных мероприятий;

· разработкупрограмм развития персонала;

· оценкузатрат на осуществление программ развития персонала.

Текущая потребностьпредприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. Вобщем виде годовую потребность в рабочих, можно рассчитать как отношениетрудоемкости годовой производственной программы соответствующих работ кэффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:

Рр= Тг/Фэ (1).

Где Рр– потребность в рабочих, человек; Тг – общая (годовая) трудоемкостьработ, часов; Фэ - годовой эффективный фонд рабочего времени,человеко-часы.

В процессепланирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный исписочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являтьсяна работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочныйвключаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственногоперсонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие поболезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствиетекучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочноеколичество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическуюгодовую численность.

Количественноесоотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можнопредставить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному,соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Изэтого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочихбольше явочного примерно на 10%, что видно из формулы количества списочногосостава рабочих:

Рсп= 1,1Ря (2).

Где Рсп - списочная численность работников, Ря - явочная численностьработников.

Планированиечисленности различных категорий персонала на отечественных предприятияхосуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов илиэкономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формулможно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям,осуществляемым на производстве специалистами различных категорий:

Ч = (mitiКнрв) + (tp/T * КнрвКфрв) (3).

Где Ч – численностьадминистративно-управленческого персонала определенной профессии; n – количество видоворганизационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категорииспециалистов; mi – среднее количество определенных действий (расчетов, переговорови т.д.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленныйпромежуток времени; ti_{- время, необходимое для выполнения единицы miв рамках i-гоорганизационно-управленческого вида работ; T – рабочее времяспециалиста согласно контракту (трудовому договору) за соответствующийпромежуток календарного времени; Кнрв – коэффициент необходимогораспределения времени; Кфрв - коэффициент фактического времени; tp – время на различныеработы, которые невозможно учесть в плановых расчетах.}

В ходепланирования численности персонала важное значение имеет установлениедополнительной потребности в работниках различных категорий, котораяскладывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемовпроизводства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятияпод влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительнуюпотребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представитьразностью планируемой (текущей) и фактической численности:

Рд= Рпл - Рф (4).

Где Рд– дополнительная потребность персонала; Рпл – планируемаяпотребность персонала; Рф – фактическая численность персонала.

В рыночнойэкономике более сложной является задача планирования перспективной потребностив персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия.

2.2 Планирование привлечения персонала

Планированиепривлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала вцелях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счетвнутренних и внешних источников. Этот процесс включает: 1) общий анализпотребности (настоящей и будущей в кадрах); 2) формулирование требований кперсоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализаработы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а такжеопределение сроков и условий набора; 3) определение основных источниковпоступления кандидатов; 4) выбор методик оценки и отбора кадров.

В практикеработы с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей:замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми внеорганизации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижениена вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнениеобразовавшейся вакансии; сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовкирезерва руководителей.

Прежде чемподбирать кандидатов на вакантную должность необходимо детально и точнопредставить его модель, то есть составить профессиограмму – переченьтребований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности идолжности. Структурапрофессиограммы приведена в таблице 1.

Таблица 1. Структура профессиограммы

Раздел Содержание раздела Профессия Общие сведения о профессии; изменения, которые произошли с развитием производства, перспективы развития профессии Процесс труда Характеристика процесса труда, сфера деятельности и вид труда, продукция, орудия труда, основные производственные операции и профессиональные обязанности, рабочее место, рабочая поза Санитарно-гигиенические условия Работа в помещении или на воздухе; шум, вибрация, освещение, температура, режим труда и отдыха; монотонность и темп труда; возможность производственных травм, профзаболеваний; медицинские показания; льготы и компенсации Психофизиологические требования профессии к работнику Требования к особенностям восприятия, мышления, внимания, памяти; требования к эмоционально-волевым качествам человека; требования к деловым качествам Профессиональные знания и навыки Перечень необходимых знаний, умений и навыков Требования к подготовке и повышению квалификации кадров Формы, методы и сроки профессионального обучения, перспектива профессионального роста

Следующимэтапом после разработки требований к должности является программа поискапретендентов, включающая в себя: объем средств, планируемых потратить наорганизация привлечения персонала; источники поиска (кадровые агентства,кадровая служба предприятия; внутри предприятия или на рынке труда); способпривлечения (объявление в СМИ, доска объявлений в организации); сроки поиска;необходимое количество соискателей; условия приема (конкурс, вне конкурса);способ отбора (собеседование письменное или устное, анкетирование, тестирование,экзамен).

Заключительныйэтап – проверка претендентов и отбор на должность наиболее подходящегокандидата кадровой службой в содействии с линейными руководителями ифункциональными службами, а иногда и с топ-менеджерами. При грамотном кадровомпланировании существует необходимость в утверждении внутреннего документаорганизации о порядке приема на конкретное рабочее место, особенно для кандидатовна высококвалифицированную или управленческую должность. Примером служитьразработка Положения о порядке конкурса, состоящий из следующих пунктов (общиеположения, количество этапов конкурса, задание каждого этапа, требования ккандидатам, система критериев для оценки, методы оценки, состав экспертов,сроки проведения). Чем более подробно будут разработаны разделы данногоположения, тем более систематизированным, целенаправленным, объективным иточным будет отбор. Краткое описание методов оценки приведено в Приложении 2.

2.3 Планирование адаптации персонала

После приемана работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, врамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованымероприятия по планированию адаптации персонала. Трудовая адаптацияпредставляет собой взаимное приспособление работника и организации,основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства вновых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических,организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических ибытовых условиях труда и отдыха. Технология процесса адаптации состоит изчетырех этапов: подготовительный, информационный, ознакомительный иадаптационный.

На подготовительномэтапе осуществляется разработка документационного обеспечение процессаадаптации. Информационная брошюра – дает общее представление об организации(история создания, виды деятельности, стратегические задачи, оргструктура,нормы корпоративной культуры, деловая и производственная этика) и данные,касающиеся непосредственно рабочего места сотрудника (функции подразделения,данные о руководителе, содержание предстоящей работы, должностные требования кработнику, возможность профессионального роста). Общая программа адаптацииявляется организационным документом по управлению адаптацией, составленным дляконкретного работника на период информационного этапа адаптации. На основеобщей программы адаптации менеджер по персоналу разрабатывает проект специализированнойпрограммы адаптации для новичка с учетом его личностных особенностей. Обычно в специальной программезатрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

цели и приоритеты,организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другимиподразделениями;

взаимоотношения внутриподразделения.

2. Рабочие обязанности иответственность:

детальное описаниетекущей работы и ожидаемых результатов;

нормативы качествавыполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дняи расписание;

3. Процедуры, правила,предписания:

правила, характерныетолько для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случаеаварий, правила техники безопасности;

информирование онесчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

отношения с работниками,не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения нарабочем месте;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

использованиеоборудования;

контроль и оценкаисполнения.

4. Представлениесотрудников подразделения.

Кроме этогона данном этапе разрабатываются следующие документы: адаптационный лист;методические рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; бланкоценки адаптации; бланк отзыва о работе нового сотрудника в период адаптации;анкета сотрудника; требования к заключению об итогах адаптации.

Наинформационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договоравстречается с новым работником, вручает информационную брошюру о предприятии,знакомит с предприятием и внутренними правилами, проводит ознакомительнуюэкскурсию по объектам предприятия (столовая, цех, кабинет директора, правилавхода и выхода, расположение информационного стенда). При зачислении новогосотрудника менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем,если необходимо, подбирают для него наставника. Наставник должен обладатьдостаточным объемом знаний, умений и навыков, отзывчивостью, желанием работатьс новым работником.

Наознакомительном этапе нового работника представляют непосредственномуруководителю и рабочему коллективу. В назначенный день менеджер по персоналупровожает его на рабочее место и представляет непосредственному руководителю. Руководительдоводит до него основные правила и требования к работе, особенностисоциально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения, методыконтроля и оценки исполнения работы, правила использования оборудования и т.д.

Вводя новогоработника в коллектив, руководитель представляет сотрудников данногоподразделения и тех работников других подразделений, с которыми он будетвзаимодействовать в процессе своей трудовой деятельности.

Заключительным и решающимявляется адаптационныйэтап. На этом этапе наставник наблюдает за ходом работы новичка, помогаетрешить текущие проблемы, советует и направляет. Через определенный промежутоквремени с начала работы во время собеседования руководитель или наставниксовместно с проходящим адаптацию заполняют адаптационный лист. На этом этапеосуществляется оценка текущих показателей адаптации, на основе нормативногодокумента «Оценка уровня адаптированности сотрудников организации. В качествепоказателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные овыполнении заданий в его адаптационном листе. Эти данные сравниваются сзапланированными, и в соответствующем документе делается запись о мере их соответствия.Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два этапа:через один месяц и через три месяца со дня приема; хранится в службе управленияперсоналом (Приложение 4). Один раз в месяц в течение трех месяцев руководительпишет отзыв о работе нового сотрудника в период адаптации по установленнойформе. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, для ихдальнейшего предотвращения. Сотрудник заполняет анкету в конце своегоиспытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа егоуровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Выявлениямнения сотрудника о ходе адаптационного периода позволяет определить причиныплохой адаптированности, выявить недостатки в проведенных мероприятиях.

Заключение об итогахадаптации подготавливается по завершению основных мероприятий, его пишетруководитель. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности ивыводы о прекращении мероприятий или продолжении или отказе в трудоустройстве работникапосле прохождения адаптационного периода.

2.4 Планирование деловой карьеры персонала

Управлениеделовой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации,повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полногораскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию,стабильности, поэтому данный вид кадрового планирования является очень важным.Управление деловой карьерой включает в себя организацию системыслужебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательноеперемещение по различным должностям.

Существуютчетыре основные схемы перемещения по служебной иерархии: 1) в рамках линейнойструктуры производства (инженер цеха – мастер цеха – начальник цеха – главныйинженер – директор) такой путь воспитывает более решительных и ответственныхдиректоров; 2) в рамках функциональной структуры производства (инженер отдела –старший инженер – начальник отдела – заместитель директора) позволяетвоспитывать знающих специалистов, более осторожных организаторов – лидеров всилу менее развитой ответственности; 3) рабочих – практиков, получившихобразование заочно и связывающих теорию с конкретным делом (рабочий – мастерцеха – начальник цеха – главный инженер – заместитель по производству – директор);это путь людей, энергично и безболезненно осваивающихся на руководящихдолжностях, но такой рост более замедленный; 4) в рамках структуры выборныхорганов управления предприятий – это перемещение на должности руководителейвысшего и среднего звена предприятий людей, завоевавших авторитет и поддержкутрудового коллектива или владельцев предприятия.

Основой планированияявляется конкретная детализация учета руководящих должностей и специалистов,обеспеченность ими на данный момент и в будущем. Анализ обеспеченностивнутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счетвнутреннего набора или дополнительного. Наиболее оптимальным вариантом являетсясоздание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих ворганизации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места болеевысокой квалификации.

Работа поформированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается изследующих этапов:

1. Оценкаделовых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

2. Определениекандидатов в резерв.

3. Принятиерешения о включении в резерв.

4. Согласованиесписка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Работа поподготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер.В систему этой работы входят:

· учебав системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрываот производства;

· стажировкав должности, на которую зачислен в резерв;

· временноезамещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

· выездыв другие организации в целях изучения положительного опыта;

· участиев преподавательской работе в системе повышения квалификации;

· участиев подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Основнымпутем в продвижении по служебной лестнице (за исключением внеслужебных методовповышения – по знакомству, из-за лояльности и т.д.) является повышение уровняпрофессионального образования. Различаются три вида обучения: подготовка кадров– планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров,владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения;повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствованиязнаний и умений в связи сростом требований к профессии или повышением вдолжности; переподготовка кадров – обучение кадров в целях освоения новыхзнаний и умений в связи с овладением новой профессией или изменившимисятребованиями к содержанию и результатам труда.

Обучениеможет осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места(внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбораявляются: 1) расходы на обучение – вне рабочего места они выше; 2) внутрипредприятия методика обучения составляется с учетом специфики предприятия,результат легко контролируется, что может не учитываться во внепроизводственномобучении.

Опишем методыпрофессионального обучения на рабочем месте: 1) направленное приобретение опыта– систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планированиясоставляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложеныцели обучения; 2) производственный инструктаж – общая информация, введение вспециальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочейобстановкой; 3) смена рабочего места (ротация) – получение знаний иприобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. Врезультате этого за определенный промежуток времени создается представление омногогранности деятельности и производственных задач; 4) использованиеработников в качестве ассистентов, стажеров – обучение и ознакомление работникас проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременномпринятии на себя некоторой доли ответственности; 5) наставничество – сотрудничествонаставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную,беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполненияработы подопечных. Применение метода эффективно в тех случаях, когда возникаетнеобходимость в исправлении недостатков; 6) подготовка в проектных группах – сотрудничество,осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятиидля решения крупных, несистематических задач.

Методыпрофессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, дляполучения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствиис требованиями производственной обстановки (чтение лекций; тренинг; деловыеигры; конференции, семинары; кружки качества).

Основнымикритериями при подборе кандидатов в резерв являются:

· соответствующийуровень образования и профессиональной подготовки;

· опытпрактической работы с людьми;

· организаторскиеспособности;

· личностныекачества;

· состояниездоровья, возраст.

Все лица,зачисленные в резерв подлежат учету в кадровых службах. В конце года во всехподразделениях службы управления персоналом совместно со специальнымикомиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояниярезерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного врезерв работника за минувший год и принимается решение об его оставлении всоставе резерва или исключении (в связи с неудовлетворительными показателями навверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья и т.д.).

Планированиеи реализация политики развития деловой карьеры считаются эффективными, еслииздержки связанные с проведением мероприятий ниже, чем издержки организации наповышение производительности труда за счет других факторов или издержек,связанных с ошибками в найме рабочей силы. Однако результаты, достигнутые спомощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надо рассматривать ихкомплекс: 1) более ускоренное освоение новой техники, технологии,специальности; 2) рост производительности труда; 3) рост образованности иуниверсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5) отсутствиедефицита в квалифицированных кадрах.

Такимобразом, можно отметить:

1. Целикадрового планирования реализуются в мероприятиях по определению потребности вперсонале, мероприятиях по привлечению персонала, дальнейшей адаптации иуправлению деловой карьерой.

2. Разработкатребований к профессии (профессиограммы) и положения о проведении конкурса иустановление критериев отбора кандидатов помогает минимизировать ошибки принайме.

3. Какправило, действия по адаптации в организациях в России не проводятся иограничиваются представлением непосредственному начальнику, изучениядолжностной инструкции или контракта, характеризуются овладением требованиями инавыками в процессе работы.

4. Управлениеделовой карьерой сотрудников является наиболее сложным для руководителя, посколькупредполагает значительные затраты, постоянный анализ и отслеживание карьерыработника на протяжении длительного периода времени, однако отдача в результатепревосходит издержки, если бы осуществлялся прием кандидата на должность состороны. Это связано со спецификой организации, с приверженностью работникаорганизации, с меньшими денежными и временными затратами на адаптацию.

/>Заключение

Развитиеорганизации любого размера в долгосрочном периоде невозможно без организациикадрового планирования – стратегии в области управления персоналом. Кадровоепланирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы науровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне регионаили отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования являетсяотсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени,одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти иразвитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в кадровой политике – конкретныедействия по достижению стратегии. Кадровое планирование осуществляется вопределенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей,причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетомправовых норм и принципов политики организации; планирование потребности наоснове анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченностиперсоналом; формулированиетребований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путеманализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание иподдержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксациярезультатов планирования, последующее сопоставление запланированного иполученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий покорректировке планов). Важный момент в оценке персонала – разработкаорганизационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработкупрограммы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптациюметодов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценкуперсонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развитияперсонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Важнымявляется определениеосновных источников поступления кандидатов – внутри предприятия или на стороне,самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методикоценки и отбора кадров – разработка Положения о порядке конкурса. После приемана работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, врамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованымероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации являетсяоблегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно болеекоротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамкахобщей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичьпреданности работника интересам организации, повышения производительноститруда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностейчеловека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности. Управлениеделовой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессиональногопередвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещениепо различным должностям. Наиболее оптимальным вариантом является созданиехорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих ворганизации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места болеевысокой квалификации. Работа по формированию резерва после анализаобеспеченности персоналом складывается из следующих этапов: оценка деловых иличностных качеств кандидатов; определение кандидатов в резерв; согласованиесписка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

Результаты,достигнутые с помощью планирования карьеры трудно измерить и скорее надорассматривать их в комплексе: 1) более ускоренное освоение новой техники,технологии, специальности; 2) рост производительности труда; 3) ростобразованности и универсальности специалистов; 4) сокращение текучки кадров; 5)отсутствие дефицита в квалифицированных кадров.

/>Список использованных источников

1. Бизюкова И. Кадрыуправления: подбор и оценка / И. Бизюкова. – М.: Экономика, 1998. – 191 с.

2. Бухалков М. Управлениеперсоналом. / М. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 400 с.

3. Грачев М. Суперкадры.Управление персоналом в международной корпорации. / М. Грачев. – М.: Дело,1993. – 194 с.

4. Егоршев А. Управлениеперсоналом. / А. Егоршев – Н. Новгород: НИМБ,2001. – 720 с.

5. Иванцевич Д. Человеческиересурсы управления / Д. Иванцевич, А. Лобанов. – М.: Дело, 1993. – 327 с.

6. Кибанов А. Основыуправления персоналом. /А. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

7. Кузьмин С. Рыночнаяэкономика и труд. / С. Кузьмин – М.: Наука, 1993. – 265 с.

8. Лукичева Л. Управлениеперсоналом. / Л. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2007. – 264 с.

9. Маслов Е. Управлениеперсоналом предприятия. / Е. Маслов. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,1998. – 240 с.

10. Поляков А. Технологиякарьеры: Практическое руководство. /А. Поляков. – М.: Дело, 1995. – 268 с.

11. Пугачев В. Руководствоперсоналом организации. / В. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 354 с.

12. Развитие рыночногомеханизма управления персоналом на предприятии региона // Материалыреспубликанской научно-практической конференции. / Под. ред. М. Бухалкова. –Самара: СамГТУ, 1995. – 406 с.

13. Саруханов Э. Маркетинграбочей силы: социально-экономический анализ. / Э. Саруханов, С. Сотникова– СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. – 246 с.

14. Сербиновский Б.Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговаякорпорация «Дашков и Ко», 2007. – 464 с.

15. Силин А. Управлениеперсоналом. / А. Силин. – Тюмень: Вектор Бук, 1995. – 278 с.

16. Смирнов Б. Кадровые нововведения всистеме управления персоналом / Б. Смирнов. – М.: ГАУ; Варяг, 1996. – 159 с.

17. Сосновская Л. Основытеории рынка труда. / Л. Сосновская. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992. – 312 с.

18. Томилов В. Маркетинграбочей силы. / В. Томилов, Л. Семеркова. – М.: Экзамен, 2005. – 154 с.

19. Травин В. Основыкадрового менеджмента. / В. Травин, В. Дятлов. – М.: Дело, 1995. – 305 с.

20. Управление персоналом./ Под ред. Базарова Т., Еремина Б. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. –423 с.

21. Федосеев, В. Управлениеперсоналом. /В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», Ростов н/Д: Издательский центр«Март», 2006. – 528 с.

В результате освоения данной главы студент должен:

знать

Основы кадрового планирования в организации;

уметь

• идентифицировать и анализировать факторы, определяющие потребность в кадрах;
• определять количественную и качественную потребность в персонале;

владеть

• балансовыми методами планирования;
• методами количественного и качественного планирования.

Принципы планирования в деятельности организации

Планирование в деятельности организации рассматривается как одна из важных составляющих менеджмента. Его можно определить как процесс распределения организационных ресурсов для достижения поставленных организационных целей. При этом в качестве ресурсов, подлежащих планированию, выступают человеческие, материальные, финансовые, временны́е и информационные ресурсы. Планирование – это непрерывный процесс принятия взаимосвязанных решений по обеспечению развития экономической системы (организации) и достижению желаемых результатов за определенный отрезок времени (месяц, год и т.д.).

Примером плановой экономики являлась советская экономика, которая оценивалась ЦРУ как вторая по мощности в мире. Государственным органом, регулирующим экономику, являлся Госплан СССР, который был создан в феврале 1921 г. на базе Комиссии ГОЭЛРО. Госплан СССР разрабатывал проекты сначала на год, а с 1925 г. – на 5 лет (1928–1932). При плановом (командном) хозяйствовании государственные органы практически полностью планировали ассортимент и объемы производства всех товаров и оказания услуг, регулировали цены на все продукты и величину всех заработных плат.

Такая экономическая система отрицала частную собственность на средства производства либо полностью, либо частично, и противопоставляла себя рыночной экономике.

Концепция планирования, развиваемая западными экономистами (К. Эндрюс, Э. Лиарнд, К. Кристенсен, У. Гут, И. Ансофф, Дж. Штайнер, Дж. Арженти, Г. Минцберг, Дж. Квинн, М. Портер, Г. Хамел, К. Прахалад, Дж. Барни, Э. Голдратт и др.), также имеет интересную эволюцию. Так, 1930–1940 гг. характеризовались для западных стран (Западная Европа и США) экономической стабильностью, и основной задачей планирования в это время являлось определение потребности в средствах с помощью бюджетирования каждой производственно-хозяйственной функции .

В 1950-х гг. быстрый экономический рост способствовал усложнению технологий и организации производства, что привело к увеличению временны́х интервалов планирования и сокращению числа факторов неопределенности. Стало применяться долгосрочное планирование.

В 1960-х гг. произошло товарное насыщение мирового рынка, что заставило организации искать свои конкурентные преимущества. Это привело к зарождению стратегического планирования на основе анализа возможных перспектив развития организации (SWOT -анализ).

1970–1980 гг. ознаменовались ужесточением конкуренции на мировом рынке, и новые задачи стратегического планирования сконцентрировались на выборе ключевых стратегических позиций (рис. 4.1), стратегическое планирование стало проводиться на основе анализа конкурентных сил ("Модель пяти конкурентных сил" М. Портера). В начале 1990-х гг. в связи с усилением глобального взаимодействия и сотрудничества стратегическое планирование стало характеризоваться переходом от конкурентных преимуществ к партнерству на основе компетенций по определенной специализации.

Место планирования в деятельности современной организации необходимо рассматривать в разрезе различных теорий: систем, информации и принятия решений . Согласно теории систем организация рассматривается как сложная открытая система, т.е. как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, связанная с внешней средой. В данной системе планирование выступает ключевым механизмом адаптации организации к изменяющимся условиям динамичной внешней среды. При этом клю

Рис. 4.1.

чевым элементом планирования организации становится система планов, отражающих се потребности и структуру.

Теория информации предполагает, что эффективность принимаемых в организации решений зависит от качества поступающей информации. Таким образом, планирование ставится в зависимость от информационной системы предприятия и представляет собой процесс достижения совокупности целей посредством анализа информации о внешней и внутренней среде. При этом ключевым элементом планирования становится информационная база планирования, позволяющая осуществлять качественный мониторинг внешних и внутренних потоков информации.

Важно при этом отметить, что исследования информационных потоков при планировании показывают, что 50–80% объема всей информации относится к нормативным данным. В условиях рыночной экономики понятие "нормативная база" должно рассматриваться как система норм и нормативов, охватывающих все структурные элементы организации, увязывающая в единое целое различные показатели деятельности организации. Нормативную базу бизнес-планирования можно разделить на четыре уровня.

• 1. Нормативные показатели, необходимые для формирования условий рационального использования ресурсов организации.
• 2. Нормативные показатели, необходимые для расчета потребности в ресурсах, используемых в деятельности организации.
• 3. Показатели эффективности использования ресурсов.
• 4. Показатели эффективности хозяйственной деятельности организации.

Теория принятия решений исходит из того, что процесс принятия рационального альтернативного решения является основной проблемой в деятельности организации. Фактически процесс принятия управленческого решения содержит три этапа: оценку текущего состояния организации, планирование будущего состояния организации, разработку процесса перехода из текущего состояния организации в планируемое.

Планирование в таком ракурсе определяется как процесс разработки планов реализации управленческих решений, направленный на сближение заданного исхода ситуации с наиболее вероятным ее исходом. Ключевыми элементами становятся цели планирования, служащие основой для принятия управленческих решений.

Целью планирования является обеспечение комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех элементов организации (как системы) для удовлетворения потребности общества в производимых видах продукции и услуг, а также получения необходимой для развития прибыли. Различают три вида задач планирования: планово-расчетные, информационно-справочные и функциональные.

Планово-расчетные задачи включают:

• определение потребности в организационных ресурсах как для производства выпускаемых изделий, так и для освоения новых;
• расчеты производственных мощностей предприятия и его структурных подразделений.

Информационно-справочные задачи включают:

• разработку необходимой справочной и нормативной информации;
• формирование плановой документации;
• накопление и хранение справочной, нормативной и плановой информации.

К функциональным задачам относятся:

• подготовка и разработка плановых документов;
• решение кадровых вопросов;
• обработка данных;
• оптимизация плановых решений.

Планирование основывается на теоретических и методологических положениях, принципах и требованиях.

Эффективная система планирования должна создаваться на трех базовых предпосылках .

• 1. Психологические – готовность руководства организации к работе в рамках стратегических целей.
• 2. Организационные – наличие дееспособной организационной структуры предприятия.
• 3. Информационные – наличие нормативной базы и инструментария для сбора, обработки и передачи информации.

Элементами системы планирования являются:

• субъекты планирования, т.е. специалисты и управленцы, осуществляющие данный процесс;
• объекты планирования, т.е. процессы и операции обработки информации, предполагающие использование соответствующих методов планирования;
• результаты данного процесса, представленные в виде планов в качестве выходной информации.

Выделяют три типа плановых систем : одноцикличные, двухцикличные, трехцикличные .

Одноцикличные системы включают один плановый цикл разработки прогноза объема продаж, на основе которого составляется бюджет предприятия. В двухцикличных системах подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности организации. Наконец, в трехцикличных системах функциональному планированию и бюджетированию предшествует стратегическое планирование.

Выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование (рис. 4.2).

Таким образом, в деятельности организации возникают стратегические, тактические и оперативные задачи, требующие определенных решений. Стратегические решения при этом подразделяются на решения по отдельным проектам и направлениям деятельности, в то время как тактические и оперативные – на решения в процессе реализации проекта или бизнес-процесса.

Стратегия организации – это совокупность главных целей организации и способов их достижения, разработанных на основе анализа внешних и внутренних обстоятельств ее деятельности. В отличие от стратегии тактика ориентирована на средства достижения установленных целей.

Процесс принятия стратегических решений называется стратегическим планированием , которое необходимо прежде всего для того, чтобы иметь критерии оценки текущего состояния организации. Этот подход основывается на выявлении трендов как экономического развития организации, так и среды ее существования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, а также на угрозы со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности (рис. 4.3).

Рис. 4.2.

Рис. 4.3.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур, действий и решений, принятых руководством, направленных на разработку стратегий организации, предназначенных для достижения ее целей.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;
• формирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.

При стратегическом планировании выделяют четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Ресурсы (фонды, дефицитные управленческие таланты, технологический опыт и др.) всегда ограничены, и правильное их распределение позволяет в будущем оптимально двигаться к достижению цели. Знание внешней среды позволяет оценить благоприятные возможности, выявить соот-

ветствующие варианты эффективного приспособления стратегии к окружающим условиям. Зная и анализируя сильные и слабые стороны фирмы, руководитель координирует стратегическую деятельность. Проведение эффективных внутренних операций в организациях – неотъемлемая часть управленческой деятельности. Руководство должно постоянно изучать опыт прошлых стратегических решений, учиться на нем и прогнозировать будущее.

В формализованном виде процесс стратегического планирования, основанный на ситуационном анализе, приведен на рис. 4.4.

Рис. 4.4.

Характеристиками стратегического планирования являются следующие.

• 1. Стратегический план – это комплексный документ, объединяющий в единое целое ви́дение перспективы, корпоративные ценности и убеждения, реалистичные оценки внешней среды и внутреннего состояния фирмы, четко сформулированные цели, задачи и планы действий с учетом их приоритетов.
• 2. Кадровый аспект разработки стратегического плана заключается в работе командой. В нем нет места эгоистичной имперской философии "удельных княжеств" отдельных руководителей.
• 3. Стратегическое планирование ориентировано на клиента, на того, кто платит за продукты и услуги и поддерживает бизнес в работоспособном состоянии.
• 4. Стратегическое планирование агрессивно, но не пассивно. Его основной лозунг: "Если сегодня это не сделаем мы, завтра за нас это сделает кто-то другой".
• 5. Стратегический план ориентирован на конкретные результаты, которые можно оценить, и он должен выполняться.
• 6. Стратегическое планирование – это постоянный, а не эпизодический процесс. Если постоянства процедуры не достигнуто, нет и планирования.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей и большей вероятности реализации панируемых сценариев развития событий .

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования: стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать – качественное описания состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса, негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного и перспективного.

Тактическое планирование предполагает планирование условий хозяйственных операций (производственных мощностей, средств производства, персонала и т.д.). Можно выделить следующие особенности тактического планирования:

• выполнение тактических решений лучше наблюдается и менее рискованно, так как подобные решения в основном касаются внутренних проблем;
• результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в цифровых показателях.

Оперативное планирование – планирование конкретных программ действий (планирование цен, планирование окладов, составление бюджета и др.).

Отличительные характеристики трех видов планирования представлены в табл. 4.1.

Сравнительная характеристика видов планирования

Показатель	Виды планирования
	оперативное	тактическое	стратегическое
Цель планирования	Определение конкретных действий подразделения на период	Определение структуры финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, снабжения, персонала и др.	Обеспечение долгосрочного существования и реализации миссии
Субъект планирования	Руководители функциональных подразделений	Средние и низшие уровни менеджмента	Высший менеджмент
Проблемы планирования	Детальные планы нс отражают динамику состояния внешней среды	Проблема преобразования миссии и стратегических целей организации в конкретные функциональные планы	Отсутствие надежности и структурирования
Горизонт планирования
Интервал планирования	Месяц, неделя
Охват планирования	Конкретный план отдельного подразделения	Отдельные функциональные области предприятия	Широкий спектр альтернатив
Детализация	Подробная	Подробная	Неточная
Система планирования	Одноцикличная
	Двухцикличная
	Трехцикличная

Роль оперативного планирования особо значима в производственной сфере, которая требует особой согласованности между структурными подразделениями предприятия. Задачи оперативно-производственного планирования заключаются в организации слаженной работы всех звеньев предприятия для обеспечения своевременного выпуска изделий согласно установленным в договорах объемам и срокам поставки . Четкое функционирование системы оперативного планирования способствует более эффективному использованию фонда времени работы оборудования, сокращению простоев рабочих, росту производительности труда, снижению издержек производства, повышению качества продукции и конкурентоспособности предприятия на рынке.

Системы оперативного планирования представляют собой совокупность методов и средств оперативного планирования и регулирования хода процесса производства и включают :

• выбор единиц измерения производственной программы цеха;
• расчет нормативов организации производственного процесса;
• разработку методов контроля за ходом производства продукции с помощью цеховых графиков движения продукции по стадиям производственного процесса;
• оперативно-диспетчерское регулирование производственного процесса за счет устранения возникших отклонений;
• оперативный учет выполнения планов цехов.

Исследование действующих систем планирования на 36 перерабатывающих предприятиях АПК Республики Марий Эл выявило следующие результаты :

• 25% предприятий (9 из 36) использовали в процессе управления элементы стратегического планирования;
• двухцикличная система планирования применяется у 33% предприятий, привлекающих краткосрочные займы для финансирования текущей деятельности;
• около 42% исследуемых предприятий разрабатывают годовой план развития организации на предстоящий период на основе данных отчетного года;
• предприятия, использующие трехцикличную систему планирования, обеспечивают около 70% общей выручки перерабатывающих предприятий АПК Республики Марий Эл, т.е. они имеют более высокие финансовые результаты (уровень прибыли в 13 раз больше по сравнению с одноцикличными и двухцикличными).

Планирование, как первый этап деятельности организации, включает следующие процессы:

• процесс составления планов, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;
• деятельность по осуществлению планов, результатом которых являются реальные показатели деятельности организации;
• контроль результатов, т.е. сравнение фактических результатов с плановыми показателями.

Принципы планирования определяют характер плановой деятельности в организации. Их соблюдение создает предпосылки для эффективной деятельности организации. К пяти основным принципам планирования , определенным А. Файолем и Р. Акоффом, относятся следующие.

• 1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер.
• 2. Принцип участия предполагает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на таком принципе (принципе привлечения всех), называется партисипативным. Основными преимуществами соблюдения принципа участия являются следующие аспекты:
  • глубокое понимание сути деятельности организации каждым се участником формирует чувство причастности к общему делу и, тем самым, чувство удовлетворенности;
  • в процессе планирования сотрудники развивают свои личностные и профессиональные качества и навыки.
• 3. Принцип непрерывности предполагает, что планирование должно осуществляться на предприятиях постоянно, а разработанные планы должны приходить на смену друг друга. Непрерывность процесса планирования придает организации гибкости в условиях высокой динамичности среды ее функционирования.
• 4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в способности адаптировать план к непредвиденным обстоятельствам. С этой целью планы обычно содержат резервы (высокие и низкие пределы показателей).
• 5. Принцип точности предполагает, что любой план должен быть конкретизирован и детализирован в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия организации. При этом уровень точности плана обратно пропорционален размеру срока, на который составляется план. Например, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и направлений деятельности в связи с нехваткой достоверной информации о будущем организации.

Для сравнения целесообразно привести основные принципы планирования в СССР :

• принадлежность государству прав собственности, полная ликвидация частной собственности и ее приватизация государством;
• монополия на власть – централизованное управление;
• "каждому по способностям" – определение доли каждого участника процесса производства осуществляется на основе трудовых затрат.

Таким образом, командно-административная модель советской экономики объективно порождала экстенсивный тип развития, чрезмерную ресурсоемкость и технологическую отсталость.

На современном этапе в рамках планирования на предприятии приходится решать следующие проблемы:

• особенности исходного состояния, т.е. обычно сложно определить проблемы планирования;
• особенности конечного состояния, т.е. иногда в процессе планирования некоторые факторы могут оставаться неопределенными, поэтому сложно оценить достигаемые;
• проблемы генерирования альтернатив, т.е. при планировании требуется время на поиск новых альтернативных действий;
• проблемы использования инструментов планирования, т.е. иногда трудно определиться с наиболее оптимальным способом планирования и рационально применить его;
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также реализацию стратегии, оценку и контроль выполнения стратегии.
• Двоеглазов А. В. Классификация и оценка систем планирования предприятия. С. 51.
• Васильев Е. С. Оперативно-производственное планирование программы предприятия (на примере машиностроения) // Справочник экономиста. 2006. № 7. С. 65-73.
• Там же.
• Двоеглазов А. В. Классификация и оценка систем планирования предприятия. С. 50.
• Гретченко А. И., Кулапов Μ. Н. Планирование в экономике: надежды и заблуждения // Финансовый бизнес. 2006. Июль–авг. С. 69–72.