Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Развитие персонала организации»

Выполнил:

Студент группы ЗФЭ-88

Проверил:

Развитие персонала организации

Социальная и трудовая адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным является трудовая и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Более поэтично адаптацию можно определить "как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях".

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

Первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

Вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации:

q Психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

q Социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

q Профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

q Организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Значение процесса адаптации:

1. Способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

2. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

3. Большее число остающихся для работы в организации вновь принятых сотрудников снижает текучесть кадров, издержки организации на найм и обучение новых сотрудников и говорит о положительном социальном климате в организации.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество.

В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:

1)руководитель должен представить новичка коллегам, объяснить им и ему в чем заключается его работа, и дать первоначальное задание. Руководителю необходимо помнить, что новый сотрудник - это не просто запасной винтик, который нужно вставить в машину. ОН - личность, которая одним своим присутствием может сместить центр тяжести всей группы. Он испытывает на себе влияние традиций группы, но и влияет на них сам;

2)задача руководителя состоит в том, чтобы насколько возможно развеять страхи, что новый сотрудник затмит старых, что он станет выполнять работу иначе. А именно: придать уверенность старым сотрудникам, поддержать новичка;

3)если новичок не чувствует себя важным для фирмы, фирма будет не особенно важна для него. Запомните, что люди будут гордиться своей работой, только в том случае, если они испытывают гордость за свою фирму.

4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:

Историю фирмы;

Организационную структуру;

Функции различных отделов;

Политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;

Продукция и услуги, предоставляемые фирмой;

Требования к сотрудникам;

Дополнительные привилегии для сотрудников.

Если с этой информацией выступит один из руководителей фирмы, то новые сотрудники будут знать, что их ценят. Руководитель должен проинформировать своего сотрудника,

что именно от него ожидается:

В котором часу он должен приходить на работу;

Где парковать машину;

Когда заканчивается рабочий день;

Сколько времени длится обед;

Когда предоставляют отпуск;

Кому следует сообщить о своей болезни;

и его возможности:

Продвижения по службе и перевода;

Стабильности работы и т.д.

Если руководитель хорошо проинструктировал новичка, то:

Новый сотрудник будет ощущать себя членом команды с самого начала;

Он будет чувствовать, что вносит существенный вклад в деятельность отдела или фирмы;

Он будет испытывать доверие к руководителю и фирме;

Он не будет опасаться задавать вопросы и выглядеть смешным;

У него появится желание работать, и он будет с охотой ходить на службу;

У него появиться стимул учиться и продвигаться по службе.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Профессиональное развитие и обучение персонала .

Несоответствие квалификации персонала компании ее потребностям отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Например, инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии - институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Однако профессиональное обучение не менее важно и для небольшой компьютерной компании или семейной гостиницы - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании как Дженерал Моторз составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Затраты на профессиональное развитие являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Например. После посещения 40 часовой программы развития навыков ведения переговоров и месячной стажировки в английском отделении своей компании, коммерческие агенты московского филиала многонациональной компании повысили объем реализации с 2 млн. долларов в месяц до 2.7 млн.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Значение капиталовложений в профессиональное развитие:

Ø Создание благоприятного климата в организации.

Ø Повышение мотивации сотрудников и их преданности организации.

Ø Повышение конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.

Ø Повышение общего интеллектуального развития сотрудников, укрепление их уверенности в себе.

Ø Обеспечение преемственности в управлении.

Ø Общество в целом получает более квалифицированных членов более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала.

Этими факторами являются:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

Развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

Изменение стратегии развития организации;

Создание новой организационной структуры;

Освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в отдел человеческих ресурсов. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Например. В ходе психологического тестирования сотрудников московского отделения многонациональной компании выяснилось, что у большинства из них недостаточно развиты навыки аналитического мышления и решения проблем, в то время как такие качества как изобретательность, способность работать с большой нагрузкой, преданность компании были на достаточно высоком уровне. На основании этих выводов отдел человеческих ресурсов скорректировал планы профессионального развития многих руководителей, добавив в них специальное обучение методом решения проблем и другие мероприятия по развитию этих навыков.

Итак, организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях:

Когда человек поступает в организацию;

Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу;

Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

1. участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

2. повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее воздействие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие формы обратной связи как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

Ø желание получить повышение или занять новую должность;

Ø заинтересованность в увеличении заработной платы;

Ø интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

Ø желание установить контакты с другими участниками программы.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе).

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах:

Копирование - работник прикрепляется к специалисту, и учиться, копируя действия этого человека;

Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Например. Каждый новый сотрудник Макдональдса получает инструктаж от более опытного коллеги о том, как встречать посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказ и т.п. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ученичество и наставничество - являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников, – начиная с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Прежде, чем приступить к самостоятельной практике будущие доктора работают в течение некоторого времени под руководством опытного врача, выполняя его задания и постепенно переходя к самостоятельной работе.

Однако современные ученики не обязательно проводят все свое время, наблюдая за тем, как работает наставник, и, оказывая ему помощь – они могут занимать ответственные должности и работать самостоятельно. Их ученичество заключается в наличие более опытного человека, постоянно следящего за их развитием, оказывающего помощь советами, подсказками.

Например. Американская многонациональная компания назначает наставников из числа высших руководителей всем принимаемым на работу выпускникам бизнес школ. В течение двух лет наставник и ученик регулярно обсуждают работу последнего, процесс его интеграции в организацию, возникающие проблемы. При необходимости наставник использует свое положение для реализации проектов ученика, выделении ресурсов, принятии решения о его повышении.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы;

Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширение объема задания и повышение сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания;

Ротация – представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Например. В немецкой машиностроительной компании поступающие на работу молодые рабочие в течение первого года осваивают все виды производственных операций, выполняемых в их цехе, переходя от одного рабочего места к другому через каждый месяц. Такой метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников цеха и избежать кризисных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезапного увеличения объема работ.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Использование учебных методик, инструкций (например, как работать с конкретной машиной).

Определяющим признаком при такой форме обучения является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.

Преимущества и недостатки обучения на рабочем месте:

Могут использоваться реальное технологическое оборудование, имеющееся в организации, а также методы выполнения работ;

Может быть экономически выгодным, если имеется достаточное количество работников с одинаковыми потребностями в обучении, необходимые средства, преподаватели, которые смогут провести обучение на предприятии;

Переходить от обучения на учебных примерах к непосредственному выполнению работы легче, если учебный материал связан с работой.

"-": -участники обучения встречаются только с работниками этой организации;

Участники могут часто отрываться от обучения простым уведомлением, чем в случае, если оплачены внешние курсы с безвозвратной формой оплаты;

Участники могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя;

Такое обучение слишком специально для формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на –рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и обычно вне стен организации.

Методы обучения вне рабочего места:

Лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть записана на видео и показана многим группам слушателей), представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Деловые игры – представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Например, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода может гораздо лучше понять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а, следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его.

Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических навыков (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.

Например. Французская фармацевтическая компания использует компьютерную симуляцию для обучения руководителей и специалистов по маркетингу. В ходе игры конкурирующие между собой команды имеют возможность управлять такими параметрами как цена, затраты на рекламу и продвижение товара, количество и система стимулирования агентов по продажам, выбирать различные стратегии маркетинга. Компьютер симулирует реакцию рынка на действие компаний, которые могут преуспеть или разориться. Игра позволяет в течение одного дня просимулировать события, занимающие в реальной жизни несколько лет.

Учебная ситуация - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устанавливаются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке;

Самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется с помощью различных средств общения - компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность поддержания постоянной обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения - сегодня подготовка обучающей программы продолжительностью один час стоит около 100,000 долларов. Однако после того как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

Преимущества и недостатки обучения вне рабочего места:

"+": -участники могут обмениваться информацией, делиться проблемами и опытом их решения с работниками других организаций;

Может использоваться дорогостоящее учебное оборудование, которое окажется недоступным в стенах вашей организации;

Может более экономически выгодным, если вы имеете наибольшее количество работников с одинаковыми потребностями в обучении;

В сравнительно безопасной нейтральной обстановке частники могут более охотно обсуждать какие-то вопросы.

Доступность и частота курсов обычно установлены внешней организацией;

Могут возникнуть проблемы при переходе от обучения (на примере учебных ситуаций) к непосредственному выполнению реальной работы.

Планирование карьеры в современной организации.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая последовательность должностей называется профессиональной карьерой. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (рис. 6.1).

Таким образом, можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

Ø вертикальной карьеры - должностной рост;

Ø горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

Ø центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Для одних людей карьера становится результатом реализации детального долгосрочного плана, для других (исследования показывают, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий сотрудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Чтобы свести все эти элементы воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту помощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объяснимо - современные организации видят в развитии своих сотрудников один из основополагающих факторов собственного успеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления человеческими ресурсами.

Рис. 6.1. Карьера сотрудника металлургического завода.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры таблицей 6.1.

Таблица 6.1.

Описание этапов карьеры

Этап карьеры

Возрастной период

Краткая характеристика

Особенности мотивации

Предварительный

Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности

Безопасность, социальное признание

Становление

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

Социальное признание, независимость

Продвижение

Профессиональное развитие

Социальное признание, самореализация

Завершение

после 65 лет

Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены

Удержание социального признания

Пенсионный

после 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

q Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.

q Выбор произошел случайно в силу некоего события.

q Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.

q Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности).

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

Ø оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

Ø адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);

Ø адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит "как ключ к замку" производственной работе;

Ø интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

Ø мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

Ø авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации за счет профессионального обучения, стажировок, посещения курсов повышения квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для работы в целевой должности. Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к постам Генерального директора, его заместителей и других высших руководителей.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

¨ потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

¨ более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

¨ возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

¨ повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

¨ мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

¨ возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

¨ планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

¨ группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Как всякий организационный процесс развитие карьеры нуждается в оценке эффективности. Поскольку этот процесс направлен, прежде всего, на повышение эффективности организации в целом, ее результаты (успех в достижении стоящих перед организацией целей) показывают, насколько эффективной является работа в области управления карьерой. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:

1. текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

2. продвижение в должности (сравнение процентных показателей (отношение получивших повышение сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе)

3. занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

4. проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Условия карьеры. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

Высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

Длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

Показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

Показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Список используемой литературы:

1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 1998. – 160с.

2. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. – 232 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

4. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб: Питер, 2000.- 416 с.

5. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Что такое развитие персонала компании ? Фраза знакомая и часто употребляемая, а в чем конкретно заключается этот процесс, насколько он актуален и как его эффективно организовать? Об этом и пойдет речь в статье.

Развитие персонала в организации

Сегодня любой компетентный руководитель понимает, что подготовленный и мотивированный персонал обеспечит не только четко налаженную работу и экономическую эффективность компании, но и конкурентное преимущество на рынке.

А значит, персоналу постоянно требуется обучение и повышение квалификации.

В ведущих мировых корпорациях (Apple, IBM, Chevron, Google, General Motors, Microsoft) на развитие персонала тратят внушительные средства, в том числе, на организацию собственных корпоративных университетов.

Но сотрудники HR-службы, в обязанности которых входит развитие персонала, должны понимать важную вещь: профессионализм сотрудников, их опыт - это еще не все. Важно само отношение к работе, мотивация персонала , лояльность, чувство принадлежности к единой сплоченной команде.

В общем, уважаемые эйчары, задача у вас не из легких - так организовать работу, чтобы система развития персонала давала ощутимый результат.

Система развития персонала

Чтобы понимать, как выстроить систему развития персонала, действительно дающую ощутимую отдачу, давайте четко обозначим, какие именно задачи предстоит решать.

Комплекс мероприятий, направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, включает в себя действия по:

выработке стратегии развития - каких целей будем достигать в перспективе;
планированию потребности компании в персонале;
объективной всесторонней оценке кадров;
адаптации новых сотрудников;
обучению и повышению квалификации персонала;
переквалификации - то есть, по сути, получению второго образования и освоению новой специальности;
изучению потенциала сотрудников;
ротации и делегированию полномочий;
планированию карьеры сотрудников, созданию четкой системы карьерного роста;
снижению текучести кадров .

Цель развития персонала также следует четко обозначить, и в соответствии с этим разрабатывать мероприятия, которые будут проводиться в компании.

Чего вы хотите добиться? Для успеха любому предприятию или организации нужно повысить эффективность труда, обойти конкурентов, подготовить кадровый резерв из молодых перспективных сотрудников, создать здоровый психологический климат в коллективе.

Вот это и есть ориентир, на основе которого будет строиться ваша стратегия развития персонала .

Обучение и развитие персонала

В работе HR-службы нельзя недооценивать значение оценки персонала. Это дает вам возможность понять, скажем так, фронт работ: вы получаете представление о реальном профессиональном уровне сотрудников, их отношении к работе.

Кроме того, выясняете их личностные качества: какие проблемы предстоит устранять, а какие плюсы и преимущества каждого работника дадут возможность использовать их на благо компании.

Поговорим об обучении сотрудников - важнейшем звене системы, осуществляющей развитие персонала. Обучение возможно в двух форматах - индивидуальном и групповом.

Групповое обучение

В групповом формате есть такие варианты: тренинги, где развивают управленческие и профессиональные навыки; семинары, мастер-классы; курсы по профессиональной переподготовке и повышению квалификации; бизнес-симуляции - моделирование бизнес-процессов, близких к условиям компании, что позволяет приобретать опыт решения различных задач.

Сегодня популярны бизнес-симуляции, которые моделируют кризисные ситуации в компании. Это позволяет менеджерам отрабатывать навыки антикризисного управления и принимать правильные решения, когда существуют повышенные риски для компании.

Например, популярный вариант - «Алмазная лихорадка», развивает управленческие навыки. Команды из 4-6 человек участвуют в экспедиции за алмазами. Им нужно как можно быстрее заработать побольше денег на продаже драгоценных камней.

На 1-ом этапе участники самостоятельно анализируют информацию о стоимости алмазов (сырье), технологии их огранки, транспортировке, выбирают каналы сбыта (оптом или в розницу) и т. п. Ресурсы времени и денег при этом ограничены, да еще и появляются разные препятствия.

На 2-ом этапе команды понимают, какую стратегию выбрали их соперники - нужно оценить риски и подстроиться под действия конкурентов, от этого зависит победа.

В процессе бизнес-симуляции тренируются управленческие навыки: сбор данных, их анализ, поиск альтернативных решений, планирование.

В чем преимущества группового обучения - работает командообразующий эффект и обратная связь с коллегами. К тому же, экономически гораздо выгоднее провести тренинг для группы сотрудников, чем индивидуально обучать каждого.

Но групповое обучение не дает возможности учета индивидуальных особенностей участников, их уровня подготовки.

Индивидуальное обучение

Индивидуальное обучение и развитие персонала проводится путем наставничества, коучинга, развивающих заданий, стажировок, временных замещений (делегирования полномочий), составления и реализации индивидуальных планов развития.

В чем его преимущества: учитываются индивидуальные особенности сотрудника, уровень его знаний и навыков. Используется персональный подход к каждому сотруднику. Обучение вполне возможно без отрыва от основной работы.

Но стоит такое обучение достаточно дорого и сложно в реализации. Поэтому групповой формат используют для обучения рядового персонала и среднего звена менеджмента, а индивидуальный - с целью развития ключевых сотрудников и руководителей высшего уровня.

А есть еще дистанционное обучение, у которого целый ряд преимуществ: доступная цена, индивидуальный график обучения, возможность совмещения учебы и работы. Это могут быть дистанционные тренинги, практикумы, мастер-классы, электронные рассылки, обучающие курсы.

Методы развития персонала

Профессиональное развитие персонала можно разделить на две группы: обучение на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте более естественно, оно происходит в привычной обстановке, менее затратно. Иногда предполагает приглашение преподавателей или бизнес-тренеров со стороны.

Развитие персонала осуществляется такими методами:

Наставничество — происходит в процессе ежедневной работы, на собственном примере. Чаще применяют, когда сотруднику предстоит освоить новый вид деятельности. Сотрудник сначала учится, наблюдая за работой наставника, а затем выполняет действия самостоятельно. Ошибки подчиненного (а они будут обязательно) исправлять нужно корректно и терпеливо.
Делегирование — в этом случае профессиональное развитие сотрудника происходит за счет передачи ему более важных задач, которые не относятся к его основной деятельности. Ему четко очерчивают круг полномочий. Сотруднику приходится изучать новую информацию, использовать непривычные методы работы, применять новые навыки.
Ротация - сотрудника переводят на другую должность с целью получить дополнительную профессиональную квалификацию, приобрести новый опыт. Такой перевод может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев.

Обучение вне рабочего места происходит на тренингах, семинарах и курсах за счет таких методов:

лекций — традиционного метода профессионального обучения, когда лектор излагает большие объемы материала в сжатые сроки;
кейсов — описания вполне реальных или вымышленных ситуаций, требующих исследования, анализа и предложения оптимальных решений;
деловых и ролевых игр — коллективных занятий, когда участники получают роли, разыгрывают какую-то ситуацию и действуют в рамках роли, принимая решения.
Например, деловая игра «Зона комфорта», обучающая управлению стрессом в связи с сокращением штата. Три человека выполняют роли работников реабилитационного центра для безработных: администратора, консультанта и психолога, остальные - посетители центра. Тренирует навыки общения в кризисных ситуациях, умение справляться со стрессом, создавать зону комфорта.

Социальное развитие персонала предполагает его адаптацию в коллективе, принятие им ценностей компании, корпоративной культуры и желание трудиться ради общей цели. Здесь основным методом является командообразование или тимбилдинг .

Развитие персонала — это процесс непрерывный, требующий комплексного подхода. Нельзя действовать отрывочно - сегодня провели тренинг, завтра отправили сотрудников на курсы, и поставили галочку о проведенных мероприятиях.

Проверенная годами истина «Век живи - век учись» в этом случае очень актуальна. Персонал нужно мотивировать на постоянное обучение новым знаниям и навыкам, активное участие в жизни компании.

Многие с этой целью обращаются в специализированные центры, где предоставляют услуги по развитию персонала на профессиональном уровне.

О наставничестве, как методе развития персонала, смотрите в этом видео:

Забирай себе, расскажи друзьям!

Читайте также на нашем сайте:

В человеке одной из ключевых движущих сил в развитии является когнитивная потребность или потребность в получении новых умений, знаний. Стремление к познанию дает возможность человеку толчок к постановке целей и достижению резульатов, реализация которых приводит к источникам новых, высших переживаний. Потребность в развитии заложена в нас самой природой и является актуальной как в личностном плане, так и в профессиональном развитии.

На протяжении многих веков люди задавались вопросами о понимании этой потребности к познанию, этот феномен активно изучался и изучается психологами.

В период становления и развития крупных корпораций вопрос изучения тяги к знаниям, а также вопрос того, как ее развить и закреплять стал особенно актуальным. Что в свою очередь повлекло за собой создание структур, которые этим активно занимаются. Отдел или департамент по управлению персоналом как раз и взял на себя функцию по взращиванию и развитию персонала.

Развитие и рост сотрудников одна из ключевых задач после подбора на начальном этапе и удержании и мотивации на последующих этапах работы с персоналом.

Существует множество примеров компаний с хорошо развитыми структурами, отвечающими за обучение и рост персонала и компаний, в которых этих структуры вообще отсутствуют.

В нашем случае не стоит рассматривать компании, где принципиально интересны сотрудники одной функции без возможности какого-либо повышения и перспектив профессионального развития. Все-таки стоит ориентироваться на опыт прогрессивных компаний, для которых важной стратегической задачей является интенсивность и стремительность роста сотрудников, а за счет этого улучшение качества работы, общей позиции компании на рынке, как игрока, который отличается еще и хорошей школой для любого думающего и желающего развиваться профессионально.

Конечно самым ярким и мощным инструментом, который позволяет реализовать задачи роста и развития сотрудников является корпоративный университет, структура которого как раз ориентирована на решение вопросов, связанных с ростом и развитием персонала.

Корпоративный университет представляет собой уникальную платформу для реализации процессов корпоративного обучения и развития сотрудников. Задачи, которые решает университет связаны не только с процессами обучения и развития, но также с процессом адаптации и наставничества, процессом передачи знаний. Также университетом решаются важные задачи в сфере оценки персонала и в формировании планов для развития сотрудников. Если у компании существует возможность создания подобного института, то, как правило, вопросы, связанные с ростом и развитием персонала достаточно хорошо решаются этой структурой.

Яркие примеры хорошего корпоративного университета есть в западных или прозападных компаниях, в которых вопросами обучения и развития сотрудников занимаются вплотную. Например, P&G, Microsoft, Uniliver итп компании. Есть примеры и среди российских компаний, Билайн или Сбербанк, правда первый сейчас в стадии увядания, а второй на стадии активного становления и развития.

А вот если у компании нет возможности создания подобной структуры, то приходится справляться собственными силами, ну или максимум с привлечением подрядных организаций.

Вариант, когда в компании корпоративный университет отсутствует скорее все-таки больше распространен в нашей действительности, поэтому стоит рассмотреть варианты того, как оптимально, а главное эффективно позаботиться о возможностях для развития персонала в коллективе.

Способы развития сотрудников в компании:

3. Мозговые штурмы

4. Конференции, круглые столы, выставки

5. Написание статей, релизов, а также комментариев

6. Наставничество

7. Создание единой интеллектуальной базы

От постановки целей и реализации в каждом из этих блоков зависит то, насколько эффективно они будут влиять на каждого конкретного сотрудника компании. Попробуем остановиться подробнее на каждом из них, чтобы яснее себе представить все плюсы и минусы этих способов развития.

Поговорим о тренингах

Важно понимать, что рынок тренинговых услуг достаточно широк и существует большой диапазон того, на что они направлены, например, тренинг по публичным выступлениям, ориетирован на формирование навыка того, как правильно и эффективно выступать, а тренинг командообразования решает задачи сплоченности коллектива и ориентирован на повышение уровня доверия между сотрудниками, косвенным результатом чего является повышение эффективности в случае командного взаимодействия, тренинг самоопределения помогает раскрыть внутренний потенциал каждого отдельного сотрудника, определить свою роль и место в компании, а, следовательно, повысить свою личную эффективность. Поэтому в зависимости от целей компании необходимо выбирать то или иное направление развития.

Итак, выделяют четыре основных направления: навыковые, идеологические, развлекательные, психологические. Причем в двух видах, навыковых и психологических также актуальна и индивидуальная работа, что конечно является более результативным.

Навыковый тренинг решает важную, но узкую задачу, например, тренинг публичных выступлений. На подобном тренинге задаётся структура того, как правильно и системно построить структуру своего выступления, на что стоит обратить внимание при взаимодействии с аудиторией. При многократно повторении структуры, психологами доказано, что в среднем только после двадцать первого построения презентации и выступления вырабатывается автоматический навык того, как правильно выступать. Такие тренинги помогают обрести те необходимые навыки, которые в дальнейшем помогут в работе. Единственное ограничение, если у человека существует психологический барьер и боязнь публичных выступлений. В таком случае ни один навыковый тренинг не поможет решить эту проблему, он скорее даст «скелет» презентации или выступления, которым можно пользоваться, но не решит внутреннее сопротивление, которое сформировалось по тем или иным причинам.

Идеологический тренинг, ориентирован скорее на ключевых сотрудников, которые в дальнейшем смогут донести ту или иную идеологию до остальных сотрудников. Подобный вид тренинга интересен скорее для самой компании в целом, чем для каждого сотрудника по отдельности. Хотя, если в тренинг заложена, например, идеология лидерства, то подобное мероприятие может существенным образом влиять на поведение и возможности сотрудника, который обретает возможности и понимание того, что для компании он ценность и его мнение имеет колоссальное значение.

Развлекательные тренинги судя по названию носят характер отдыха и выступают как дополнительный бонус нематериальной мотивации сотрудник, что тоже очень важно. Один из ярких примеров развлекательного тренинга – выездной командообразующий тренинг. Такие мероприятия также решают еще и одну из основополагающих задач в работе коллектива – это сплоченность, что в дальнейшем как раз может сильно повлиять на усвоение материала, например, при обучении на навыковом тренинге, помочь более глубокому раскрытию и на психологическом тренинге, впитать и усвоить важные ценности, транслируемые компанией на идеологическом тренинге.

Психологические тренинги, в отличие от навыковых, как раз решают задачи, связанные со снятием психологических барьеров и внутренних сопротивлений. Например, тот же тренинг по публичным выступлениям, но уже психологический, в котором используются различные психотехники, ориентирован на работу с внутренним состоянием и помогает снять страх перед выступлением.

Навыковые тренинги и психологические особенно эффективны при проведении их вместе, т.к. в таком случае комплексно решается проблема, а не только один из ее аспектов.

Что такое сессии стратегического планирования?

Сессия стратегического планирования представляет собой рабочую сессию, а котрой рабочая группа, как правило, ключевые сотрудники компании, формулируют стратегические цели и обсуждают возможные пути ихх достижения. По результатам сессии рождается план с подробным описанием того, на каком этапе сейчас находится компания, какие краткосрочные и долгосрочные цели должны быть достигнуты в заданный период времени и что для этого необходимо сделать.Что они собой представляют? Сессии стратегического планирования как один из вариантов развития сотрудника в компании также достаточно эффективны. Также как и на идеологических тренингах на подобных мероприятиях осуществляется не только процесс развития сотрудника, но и решаются важные задачи самой компании. Таким образом, компания выигрывает вдвойне, рост сотрудника за счет активного участия в процессе сессии, которая подразумевает серьезное и активное участие, а также результаты, получаемые в момент проведения сессии, используются на благо самой компании. В случае сессии как эффективного способа развития сотрудников компании важно обратить внимание на модератора, который ее проводит, т.к. это может существенно отразиться на результате сессии и на возможности дальнейшего использования этих результатов для достижения конечной цели.

Мозговой штурм

Мозговой штурм тоже своего рода сессия, но уровнем ниже. Во время проведения штурма конечно не решаются глобальные стратегические задачи, но происходит вовлечение сотрудников в процесс работы и, как следствие, при высокой активности происходит получение новых знаний и видения, которые в дальнейшем могут с успехом быть использованы в работе.

Конференции, круглые столы, выставки и статьи

Участие в конференциях, круглых столах, на выставках, а также написание статей и заметок опять таки решают две ключевые задачи: сотрудник получает новый стимул, возможности и знания в процессе участия в мероприятиях; компания в свою очередь получает высокую активность и пиар. При этом важно понимать, что вне зависимости от должности, а скорее даже для линейного персонала и руководителей среднего звена участие в конференциях, круглых столах, выставках, а также написание статей может послужить существенным толчком к развитию. Активно привлекать и давать возможности для участия необходимо сотрудникам, которые обладают компетенциями и знаниями в важных для компании областях, например, производство, логистика, продажи, маркетинг и пиар, персонал, только таким образом можно достичь высокой эффективности. А в случае пассивности того или иного сотрудника можно будет делать определенные выводы.

Значение наставничества

Наставничество в компании стоит отдельным пунктом. Многие компании говорят о том, что подобная практика у них существует, но, как правило, дело сводится к передаче нескольких папок с общего сервера и рассказа о том, кто и чем в компании живет. Хотя этот пункт имеет существенное значение, которое влияет на скорость процесса развития. Поэтому важно, чтобы как минимум он был. Есть ряд компаний, в которых опыт наставничества реализован и внедрен в полном объеме, это скорее относится к западным компаниям, в которых наставничество, это не только хорошо прописанный документ с набором пунктов, но и целая система, которая служит не только быстрой адаптации для новичка, но и хорошей мотивацией для самого сотрудника, особенно, если у него нет прямых подчиненных и путем введения в курс дела новичка он может попрактиковать еще и свои навыки в управлении.

Создание единой интеллектуальной базы

Создание единой интеллектуальной базы (ЕИБ) заключается в формировании единой системы общепринятых правил работы, стандартов ведения тех или иных проектов и системы их реализации. Что в свою очередь существенно сокращает период «изобретения велосипеда», особенно, если в компании реализуются похожие по структуре проекты или их специфика не сильно меняется. База это шаблон, которым при правильном заполнении и формировании очень удобно пользоваться.…. Под базой подразумевается все те необходимые данные, знания и умения, которые компания приобретала и продолжает приобретать в период своей жизни. Также как и к процессу наставничества к созданию ЕИБ весьма холодное отношение, в основном со стороны сотрудников компании, связано это с тем, что это работа на перспективу, а многие ориентированы на получение результата здесь и сейчас и не готовы тратить свои силы на ресурс, который решает задачи в перспективе. Со стороны руководства тоже не всегда есть понимание и желание развивать это направление, так как создание ЕИБ подразумевает вложение человеческих ресурсов, а, следовательно времени и денег. . Многие из нас знают и помнят, есть в любой компании общая сводная папка, где очень часто не просто сложно что-то найти, а вообще непонятно как ей пользоваться, такой там творится хаос. Очень часто многие сознательные, да и несознательные сотрудники заводят свои личные папки, только отличие сознательных в том, что их папка как раз и является своего рода его личной интеллектуальной базой, в которой хранится вся полезная информация. Так вот при хорошей систематизации всей этой информации не лично у каждого на столе, а в общем формате, можно получить два существенных преимущества. Первое, компания получает бесценный продукт, который остается в компании и используется всеми сотрудниками. Второе, при создании такого хранилища и систематизации знаний, происходит колоссальный скачок в развитии того, кто ее создает. Автоматизированные программы решают вопрос с систематизацией знаний, но требуют гораздо больших вложений, ресурсов, как материальных, так и человеческих, а позволить себе автоматизировать все процессы может не каждая компания, в этом плане ЕИБ существенно экономит ресурсы.

Конечно, в процессе развития сотрудника компании есть еще масса разных вариантов и возможностей, которые могут использоваться, все зависит от креативности отдела управления персоналом или того, кто этими вопросами занимается в данной компании. Нами было выделено 7 ключевых направлений развития сотрудников компании, которые при активном использовании, при правильной постановке целей и контроле результатов, влияют не только на активный профессиональный рост, но и на развитие компании в целом.

Важно помнить также, что от понимания самим сотрудником своих собственных целей и задач зависит очень многое и даже при активном использовании самой компанией всех вариантов для развития персонала, все это может оказаться совершенно пустым и неэффективным для отдельно взятого сотрудника.

Вопросы самоопределения, понимания собственных целей и приоритетов играют существенную роль в целенаправленном развитии личности как профессионала своей области. Но, к сожалению, не каждый сотрудник четко видит, чего он хочет и куда движется. Если это так, то ему нужно помочь. В этом случае может быть использована индивидуальная работа, а если численность компании очень большая, то приоритет отдается, как правило, ключевым сотрудникам. Для снижения финансовых издержек со всеми остальными сотрудниками можно использовать тестирование для диагностики их целей и приоритетов, а также тренинги по самоопределению и постановке целей. Тренинговая работа в вопросах самоопределения и постановки целей несколько ниже, чем индивидуальная, но в любом случае эффективна.

В процессе индивидуальных консультаций коуч или психолог может помочь разобраться в себе. Важно конечно, чтобы это был профессионал высокого уровня, так как человек, который участвует в процессе постановки целей, должен обладать соответствующими компетенциями. Важно понимать, что компетенция коуча в большей степени касается профессиональных вопросов и целей, а у психолога – это жизненные аспекты, куда входят как личные, так и профессиональные вопросы/сложности/проблемы, но рассматриваться они должны все-таки через призму личностных особенностей

В случае понимания собственных целей и при наличии всех возможностей для развития в самой компании, сотрудник сможет реализовать и развиваться на максимуме своих возможностей, что принесет ему персональную удовлетворенность, а компании высокие результаты его работы.

Пример из практики

Моя коллега работает в крупной западной консалтинговой компании. У нее есть все возможности для развития в компании, которыми она активно пользуется. Постоянные тренинги различной направленности, начиная от навыковых и заканчивая развлекательными. Она активно участвует в профильных конференциях и пишет статьи на профессиональные темы. С учетом того, что специфика консалтинга подразумевает постоянные сессии и мозговые штурмы, она охотно и часто в них участвует. В целом процесс ее роста за период работы в этой компании ощутим невооруженным взглядом. По прошествии двух лет работы она достигла значительных высот:. Например, ей стали доверять самостоятельное ведение крупных проектов, хотя изначально она отвечала только за часть технических вопросов, а не ключевых. Но сейчас она снова в поисках новой работы. На вопрос почему, она сказала, что в целом все устраивает, за период работы она прошла много ступеней развития, но минус только один, в компании нет возможностей для роста как карьерного, так и материального. Эти вопросы она обсуждала со своим руководством, но политика компании подразумевает развитие и рост, но почему-то не подразумевает удержания и карьерных возможностей для «выросших» сотрудников.

Побочные эффект процесса роста и развития - повышение ожиданий по отношению к себе от компании. Такие моменты возникают достаточно часто, особенно это касается роста и развития амбициозных сотрудников. Поэтому не стоит забывать и о подкрепляющих моментах со стороны компании, таких как: карьерный рост, материальное стимулирование и различные бонусы, дополнительные привилегии и возможности. При сбалансированности всей этой системы и ее составляющих в итоги не менее 80% сотрудников компании останутся довольны и будут работать на благо компании в течение многих лет.

Государственный комитет по рыболовству РФ

АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ

Институт Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Управление персоналом»

Тема: «Развитие персонала организации»

Выполнил:

Студент группы ЗФЭ-88

Проверил:

Развитие персонала организации

Социальная и трудовая адаптация в коллективе

Выделяются два направления адаптации:

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько видов адаптации:

Психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе. В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.). Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Значение процесса адаптации:

В обязанности руководителя входит помочь новичку приступить делу:

4) Новый сотрудник должен получить следующую информацию о фирме:

Историю фирмы;

Организационную структуру;

Функции различных отделов;

Политику руководства в отношении потребителей и сотрудников;

Продукция и услуги, предоставляемые фирмой;

Требования к сотрудникам;

Дополнительные привилегии для сотрудников.

что именно от него ожидается:

В котором часу он должен приходить на работу;