Kpi службы управления персоналом. Как разработать kpi для службы персонала? Виды ключевых показателей эффективности

Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.

Основные задачи которые может решить HR-аналитика:

Предоставлять реальную статистику и аналитику по персоналу для принятия решений.
Анализировать и увеличивать эффективность: персонала, процессов, методов и инструментов работы.
Находить эффективные и экономичные модели принятия решений.
Организовать эффективный контроль персонала
Прогнозировать проблемы в будущем
Выявлять скрытые закономерности.

Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.

Основные варианты применения HR аналитики в компании:

1. Реальные HR показатели.

Руководители компаний обязаны опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами.
Без HR-метрик практически невозможно доказать руководству, что такой-то показатель «нормальный» или же находиться на критическом уровне.
Формирование адекватных ожиданий у руководства от HR подразделений.

2.Планирование бюджета

HR-метрики позволяют содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом:
— доказать целесообразность расходов в HR-бюджете, обосновав показателями эффективности работы сотрудников;
— разработка целевых значений затрат на персонал, KPI и эффективности персонала;
— анализ завышенных или заниженных значения некоторых показателей могут быть отправной точкой для корректировки бюджета.

3. Выявление проблем

«Высокие» или «низкие» показатели — сигнал для дальнейшего детального изучения. Растущие расходы, снижающаяся эффективность, раздутый штат или отставание в области автоматизации — все это может быть важным сигналом.

4. Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов.

HR-аналитика лучше всего решает задачу выявления основных областей отставания. Сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить отправной точкой для постановки целей всей HR службе.

5. Разработки KPI

На основании hr-аналитики разрабатываются KPI показатели HR-службы, а также обосновываются целевые значений показателей.

Измерить можно почти все HR-функции, в любом разрезе. Но измерение ради измерений не несет ни кокой пользы для компании. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом.

Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед компанией. Тем HR- специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, можно
порекомендовать начать с измерения наиболее понятных HR-функций: проанализировать
эффективность самой HR службы.

HR-аналитика - это умение использовать простейшие показатели для повышения эффективности работы персонала компании.

В HR-практике используются различные группы метрик:

Общие статистические данные, характеризующие находящиеся в распоряжении компании человеческие ресурсы;
показатели, которыми оценивается качество человеческих ресурсов и эффективность их использования - метрики HR-эффективности;
метрики для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников/ подразделений;
метрики для оценки эффективности деятельности самой HR-службы.

Общие статистические данные:

Сегментация сотрудников возрасту, полу, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню.

1.Средний возраст сотрудников.

Формула расчета:
Средний возраст работников по формуле расчета средней величины:
Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,

где: — Х – средний возраст работников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – возраст каждого работника;

Частные варианты HR-метрики:
1. Средний возраст сотрудников по подразделениям.
2. Средний возраст сотрудников по половому признаку.

Почему показатель важен?
— увеличить эффективность рекрутинга;
— уменьшить конфликтность и напряженность в коллективе (разница поколений);
— Сбалансировать штат по эффективности (возрастные – опыт, молодые сотрудники –инновации, развитие);
— система оценки, мотивации и поощрения для «молодых» и более «возрастных» групп должна различатся.

2. Сегментация по половому признаку.

Формула расчета:
Х = (Х /С,)*100%
где: — Х – количество сотрудников мужского пола (женского пола) ;

3. Средний стаж работы сотрудников в компании.

Формула расчета:

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого сотрудников на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Показатель позволяет:

Средний стаж в компании сигнализирует о удовлетворенности условиями труда и лояльностью к компании.
— оценить конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот;
— оценить эффективность мотивационных программ, программ грейдирования, программы карьерного развития, ротации и пр.;

4. Средний стаж сотрудника на момент увольнения.

Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников на дату увольнения организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого уволившегося работника на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество уволившихся сотрудников за отчетный период.

Показатель позволяет:
— можно оценить, когда сотрудник будет близок к увольнению.
— определить, когда запустить программу по удержанию ключевых сотрудников, провести ротацию, или подготовить кандидатов из кадрового резерва.
— оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);

5. Квалификационный уровень (Среднее, СПО, ВО) сотрудников.

Формула:
Кв = (Уо /С)*100%,
где: — Кв – процент сотрудников имеющий определенный уровень квалификации (образования);
— Уо – количество сотрудников имеющих определенный уровень квалификации (образования);
— С – количество работников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.

Позволяет определить:
— количество сотрудников имеющих средним полным образование (11 кл.);
— количество сотрудников имеющих средне — профессиональное образование (техникум, колледж);
— количество сотрудников имеющих высшие образование.
— уровень образования (квалификации) человеческого капитала.

Показатели эффективности HR-службы.

6. Выполнение плана HR службы.

Формула:
К=(Зусп: З)*100 %,
где: Зусп – количество успешно выполненных задач;
З — общее количества задач по плану;

Позволяет определить:
1. Эффективность выполнения плана: соблюдение временных рамок, достижение установленных целей и результатов.
2. Адекватность и достижимость поставленных целей и показателей.
3. Выявление проблем в работе HR службы и их корректировка.

7. Бюджет HR службы и его структура

Выполнение бюджета (ВБ) – рассчитывается по формуле:
ВБ = (Σ ФЗ: Σ ЗЗ) х 100 (%),
где: Σ ФЗ – сумма фактических затрат за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат в HR-бюджете за отчетный период.

В частности рассчитывается показатель по каждой строке в бюджете.
ВБ(строка) = Σ ФЗ: Σ ЗЗ х 100 (%),
где: Σ ФЗ – сумма фактических затрат по строке бюджета за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат по строке бюджета за отчетный период.

Важные параметры структуры бюджета:
— Затраты на подбор персонала как % от HR-бюджета.
— Затраты на обучение как % от HR-бюджета.
— Затраты на адаптацию как % от HR-бюджета.
— Затраты на проведение корпоративных мероприятий как % HR-бюджета.
— Затраты на внешних провайдеров как % HR-бюджета.

8. Текучесть персонала/ Уровень текучести персонала.

Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию (по разным причинам) в течение определённого периода.
Формула:
Т=(Ку:С)*100 (%) ,
где: Ку — количество уволенных работников за период;
С- среднесписочная численность штатных работников.

Частные варианты HR-метрики:
1. Текучесть персонала за период.

2. Текучесть персонала в период адаптации. (3-6 месяцев).

Высокие показатели увольнений в в период адаптации указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, соответствие кандидатов) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), несоответствие внутренних мотивов и корпоративной культуры, отношения с руководством.

3. Текучесть персонала в течение 1 года после найма.

Высокие показатели увольнений в течение 1 года работы указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, эффективность рекрутеров) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), отношения с руководством.

4. Текучесть персонала по подразделениям.

По разным подразделениям компании будут разные допустимые уровни текучести.
Текучесть персонала стоит контролировать регулярно - проводить анализ каждые квартал, каждые полгода или каждый год.

Показатель позволяет:

Оценить издержки от потерь персонала и их целесообразность;
оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);
планировать численность и затраты на функции (бюджетирование затрат);
планировать объемы необходимых ресурсов в области адаптации, обучения и развития персонала;
выявить проблемы в управлении эффективностью персонала.
Мотивы ухода сотрудников.

Низкие абсолютные показатели текучести персонала (до 5% в год) в большинстве случаев способствуют своевременному обновлению коллектива и не требует оперативного вмешательства в процесс. Небольшой коэффициент текучести даже полезен для организации, так как происходит обновление состава организации (привносится новые практики, свежий взгляд и т.д.).

Если же у компании текучесть персонала близка к 0% или значительно ниже медианы рынка в сопоставимой отрасли, то возможно, стоит уделить внимание качественным характеристикам кадрового состава (структуру персонала в разбивке по возрасту, стажу, квалификации и пр.) и эффективности работников. Возможные риски:

Снижение эффективности работников (неэффективные не увольняются);
технологическое отставание (нет притока новых идей и технологий + сотрудники не востребованы на рынке труда);
«синхронное старение» и волнообразный уход сотрудников без наличия адекватной замены;
раздувание фонда оплаты труда.

Cредний (допустимый) уровень текучести персонала обычно (без учета отраслевой специфики) составляет от 5 до 10%. При этом, неизбежно возрастают расходы по подбору и адаптации персонала, снижается производительность труда и возникают связанные с ними потери.

Высокий уровень текучести персонала (без учета отраслевой специфики) от 10 до 30 % может указывать на то, что компания либо неспособна контролировать потерю ключевых сотрудников, либо характеризовать стратегию удержания персонала. В первом случае, это тревожный сигнал, который ведет к дестабилизации развития компании.

Если показатель значительно выше или значительно ниже уровня по отрасли, необходимо провести дополнительный анализ причин увольнений.

Увеличение естественной текучести персонала по отношению к общему объему увольнений может говорить о проблемах в стратегии управления персоналом (в области определения размера и состава вознаграждения, системе мотивации и льгот, возможностях обучения и карьерного развития, ценностном предложения работодателя и пр.)

9. Коэффициент отсутствия на работе / Абентеизм

Формула расчета:
Коэффициент отсутствия на работе = Часы отсутствия на рабочем месте / Фактический фонд рабочего времени
Т=(Во:Фв)*100 (%) ,
где: Во — время отсутствия на рабочем месте (часы);
Фв- Фактический фонд рабочего времени.

Часы отсутствий включают:

Отпуска (как оплачиваемые очередные, так и неоплачиваемые незапланированные)
болезни
прочие неявки, разрешенные законодательством /с разрешения администрации
прогулы
несанкционированные продолжительные отсутствия на рабочем месте

Показатель не включает отсутствия на рабочем месте по причинам , предусмотренные законодательством:
праздничные и выходные дни,
отпуска по беременности, отпуска по уходу за ребенком.
командировки и дни простоя по вине работодателя (напр., в силу временного снижения объемов производства)
Фактический фонд рабочего времени рассчитывается исходя из эквивалента среднесписочной численности.

Почему показатель важен?
1. Сбор статистики по данному показателю на регулярной основе (часы отсутствий, средняя длительность отсутствий по тем или иным категориям персонала, функциям, должностям и пр.) позволяет:

Оперативно управлять численностью персонала;
планировать численность с учетом определенного процента невыходов на работу (в том числе сезонные повышения/снижения);
прогнозировать затраты на вознаграждение сотрудников;
диагностировать проблемы в трудовой дисциплине сотрудников;
качество менеджмента линейных руководителей.

2. Коэффициент отсутствий отражает процент производительного времени, потерянный из-за отсутствия работников на рабочем месте и позволяет оценить соответствующие издержки.

О чем говорят высокие / низкие значения?
В наиболее частой интерпретации высокий уровень абсентеизма представляет собой реакцию персонала на неудовлетворительные рабочие условия. Соответственно, низкие показатели (нижний квартиль значений референтной группы) будут говорить о благоприятных и комфортных условиях труда.

При этом, показатель близкий к нулю может быть следствием злоупотребления методами борьбы с абсентеизмом. Такие методы стимуляции как поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или удержания из выплат по больничному, депремирование за прогулы и пр. могут продуцировать «нездоровую» атмосферу (сотрудники начинают выходит на работу в болезненном состоянии, отказываются от отпусков и т.п.).

Нормирование показателя требует анализа данных по отраслевой (релевантной группе сравнения), анализа динамики и дополнительного анализа структуры (типы отсутствий и их соотношение).

10. Средняя стоимость увольнения сотрудника.

Сумма всех расходов связанных с увольнением сотрудника и приемом нового сотрудника на данную должность.

Примерные статьи расходов:

1. Затраты на увольнение сотрудника (затраты на интервью на выходе, на расчет, выходное пособие);
2. Затраты на поддержание рабочего процесса (выплаты совместителям);
3. стоимость найма (затраты на поиск, на собеседование, на тестирование и анкетирование, на финальное обсуждение кандидатуры, оформление сотрудника, спецодежду и другие необходимые для работы атрибуты);
5. Затраты на адаптацию сотрудника
6. затраты на обучение (Стоимость презентационных материалов для нового сотрудника, обучение);
7. потери на вхождении в должность (оплата работы сотрудника в период обучения).

Выводы, ранее проводимых исследований:

Высокая стоимость замены увеличивает роль правильного найма и введения в должность.
Всего 11 % компаний ведут расчеты стоимости замены сотрудников.
Средняя стоимость замены в России составляет примерно 21 % от годового дохода сотрудника.
Косвенные издержки существенно влияют на окончательную стоимость замены.
Оценивать стоимость замены необходимо в комплексе с другими показателями, такими как текучесть кадров, индексация заработных плат, ситуация на рынке труда и т.д.

11. Удержание ключевых сотрудников.

Формула:
У = (Кудерж: Кувол.)*100%,
где: Кудерж – количество удержанных сотрудников;
Кувол. – общее количество сотрудников подавших заявивших об увольнении.

Метрики эффективности процесса рекрутинга.

12. Стоимость закрытия вакансии.

Формула:
Стоимость закрытия вакансии рассчитывается путём сложения всех расходов, потребовавшихся на закрытие вакансии, как прямых, так и косвенных.

Затраты на рекрутинг силами собственного HR подразделения.
1. Публикация вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме.
2. Информационные расходы: реклама на радио, ТВ, баннеры и т.п.
3. Телефонная связь, Интернет.
4. Рабочее время рекрутера/HR-менеджера.
5. Организованное рабочее место.
6. Косвенные расходы связанные с рекрутингом.
7. Другие.

Привлечение рекрутингового агенства:
1. Оплата по договору подбора.
2. Рабочее время рекрутера /менеджера по персоналу.
3. Другие.

Стоимость зависит от используемой рекрутинговой стратегии, от особенностей самого процесса подбора, уровня должности, профессии.

Частные варианты HR-метрики
1. Средняя стоимость закрытия одной вакансии.
2. Средняя стоимость закрытия одной вакансии по профессии/должности/ТОП менеджеров.

По данным исследования SuperJob за 2016 год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб.

Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2016 – всего 11%).

В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35% по сравнению с 24% в 2015 году).

13. Срок закрытия вакансии.

Время, потраченное на закрытие одной вакансии также важно, как и затраты на процесс рекрутинга.
Под ним понимается время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает предложение компании о трудоустройстве.

Формула:
Взв = Кд: Кзв,
где: Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за отчетный период;
Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период.

Стоит учесть что, срок выхода нового сотрудника отличается от срока закрытия вакансии , так как в этом случае имеется ввиду время, потребовавшееся от момента появления вакансии до момента, когда новый сотрудник вышел на работу.

Расчет срока закрытия вакансии помогает выявить интенсивность, с которой работает менеджер по подбору — сколько дней тратит на поиск одного специалиста.
Какое именно значение считать нормой, определяете Вы как руководитель. Но определяя это, не забудьте учесть, что на подбор разных специалистов требуется разное время.
Одно дело — поиск рядового сотрудника, другое — руководителя подразделения или редкого специалиста. Поэтому будет правильнее, если Вы установите несколько норм — свою для каждой категории сотрудников.

Они перекраивают свои процессы, и одним из изменений должно стать информирование заказчика об ожидаемом сроке подбора еще на этапе подачи заявки на этот самый подбор.

14. Среднее количество заявок на одну вакансию.

Формула:
З = Кз: Кв,
где: Кз – количество поступивших заявок от соискателей;
Кв – количество вакансий за отчетный период.

Показатель позволяет:
— показывает эффективность ваших рекрутинговых каналов
— отражает ваш HR-бренд как работодателя.
— большее количество кандидатов позволяет отобрать более качественного соискателя вакансии, но также увеличивает срок и стоимость подбора.
— ценность вашего предложения на рынке труда.

15. Эффективность процесса рекрутинга.

Формула:
Эр =(Ку: Кк)*100%,
где: Ку-количество кандидатов, которые проходят на следующий этап;
Кк — общее количество кандидатов, проходивших отбор.

На каждом этапе отбора вы кого-то отсеиваете, кто-то отпадает сам - анализ того, по каким причинам именно на данной ступени это произошло, позволит более эффективно выстраивать процесс рекрутинга. Задавать те вопросы, которые отсеивают не подходящих кандидатов, рассказывать о тех принципах работы компании, которые могут кого-то не устраивать, давать тестовые задания раньше, чтобы те кандидаты, которые не хотят их выполнять, сразу были выведены из процесса подбора.

16. Показатель закрытия вакансий.

Формула:
Пзв = (Кзкр: Вр;)*100%,
где: Кзкр – количество закрытых вакансий за отчетный период
Вр – общее количество открытых вакансий

Это актуальная для больших компаний статья аналитики - нужно сравнивать количество только что закрытых вакансий и появившихся, чтобы вновь оценить эффективность рекрутингового процесса. Если в компании открывается небольшое количество вакансий, то значит, что вы всё делаете верно и в компании всё вполне гармонично.

По данному показателю можно оценивать производительность труда менеджеров по подбору, а также планировать их нагрузку, оценивать эффективность процесса найма, проверять, соблюден ли план, который, как правило, устанавливают на определенный период.

17. Источники кандидатов и эффективность рекрутинговых каналов.

Знание источников, которые приносят вам наибольшее количество хороших кандидатов, заметно упрощает процесс рекрутинга. Благодаря аналитике такого типа вы можете сократить расходы на закрытие вакансии.

Анализ эффективности каналов позволит вам использовать только те площадки, которые регулярно позволяют подходящим кандидатам откликаться.

HR метрики по обучению и оценке персонала

18. Коэффициент развития человеческого капитала.

Коэффициент развития человеческого капитала (Development Rate) отношение числа сотрудников, прошедших обучение к среднему за период числу сотрудников.
Формула:
Кр = (Ко: С)*100%,
где: Ко – количество сотрудников прошедших обучение;

19. Расходы на обучение на одного сотрудника.

Формула:
Ро = (Р: С)*100%
где: Р – Сумма расходов на обучение;
С –средняя численность сотрудников.

Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год (данные на 2016 г.), расходы на компенсационный пакет – 10 000 руб. в год.

20. Доля сотрудников получивших повышение.

Формула:
Пс = (Кп: С)*100%
где: Кп – количество сотрудников получивших повышение;
С –средняя численность сотрудников.

21. Затраты на оценку (аттестацию) 1 сотрудника.

Формула:
Оз = (Ос: Ср;)*100%
где: Р – сумма расходов на оценку персонала;
С –средняя численность сотрудников.

22. Доля сотрудников прошедших оценку (аттестацию).

Формула:
Ос = (Кп: С)*100%
где: Кп – количество сотрудников прошедших оценку (аттестацию);
С –средняя численность сотрудников.

23. Вовлеченность и удовлетворённость.

Два показателя, которые чаще всего измеряют с помощью опросов. Вопрос их эффективности в мире hr-технологий стоит остро. Ваша задача - найти оптимальный для вашей компании инструмент анализа вовлеченности и удовлетворённости сотрудников. Будете ли вы при этом проводить анонимные опросы или просто беседовать со своей командой - не так уж важно, главное, чтобы ответы были близки к правде.

Уровень удовлетворенности работой
Уровень удовлетворенности работой (Job Satisfaction Index) отношение числа работников, удовлетворенных своей работой к общему числу работников
Анонимное анкетирование — один из самых распространенных методов изучения удовлетворенности работников.

Включают следующие категории вопросов:
— условия труда;
— удовлетворенность от текущей работы/должности;
— удовлетворенность руководителем;
— менеджмент компании;
— корпоративная культура;
— карьерное и личностное развитие.

Позволяет:
— разработать план мероприятий по улучшению условий труда, увеличения вовлеченности и лояльности персонала,
— разработать планы личностного развития персонала и удержания;
— корректировка Work-Life Balance;
— развитие или корректировка корпоративной культуры.

24. Лояльность персонала

Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS.

Лояльность сотрудников компании тоже поддается измерению. Ее величина определяется коэффициентом NPS и равна разности между долями работников, довольных компанией, и негативно настроенных.

Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.

Расчет индекса приведен в нашей статье « »

25. Кадровый резерв.

Применяется при планировании роста и ротации персонала, показывает количество сотрудников, способных занять вакантную должность.

Процент вакансий, заполненных кандидатами из резерва (от общего числа вакансий).
Вр = (Рс: В)*100%,
где: Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва;
В –общая численность открытых вакансий, за период/

26. Удовлетворенность работой HR-отдела.

Очень полезный инструмент, но которым не очень любят пользоваться кадровики — как самодиагностика кадровой службы. Проводится анонимным анкетированием персонала компании.
Компании сами определяет ключевые метрики удовлетворенности работой службы персонала:
Удовлетворенность службой.
Жалобы сотрудников.
Средний срок реакции на обращение и т.п.

27. Расчет окупаемости HR проектов.

Для просчета окупаемости любого HR-проекта мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc (ведущая консалтинговая компания). На сегодня именно ее используют многие лидирующие компании не только в США, Западной Европе, но и в России.

Возврат инвестиций, вложенных в кадровый менеджмент:
ROI = Benefits-Costs: Costs х 100%

Окупаемость любых инвестиций отдела персонала (обозначается как ROI) равна чистой прибыли данного проекта (Benefits-Costs), то есть прибыли за минусом всех затрат, деленной на затраты на данный проект (Costs) и после этого всего умноженной на 100%.

KPI для оценки эффективности системы управления человеческим капиталом.

Всего существует более 300 различных KPI для оценки эффективности различных HR-процессов, но конкретный набор метрик для HR BSC определяется исходя из стратегических целей компании

Наиболее распространенные KPI в HR:

1. Коэффициент текучести персонала:
— коэффициент добровольной текучести
— коэффициент текучести в первый год работы отношение числа уволившихся работников к среднему числу работников за период.

2. Коэффициент закрытия вакансий, отношение числа закрытых вакансий к общему числу вакансий за период.

3. Средний срок закрытия вакансий, отношение суммы дней, прошедших с момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу, по всем закрытым вакансиям к общему числу закрытых вакансий за период.

4. Соблюдение бюджета расходов на персонал, отношение суммы фактических расходов на оплату труда работников к запланированной величине.

5. Коэффициент отсутствий на работе, отношением количества дней, пропущенных работниками по каким-либо причинам, к норме рабочего времени за период.

Чтобы деятельность того или иного подразделения компании была эффективной, нужно иметь возможность ее оценить. Это можно сделать с помощью системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Принципы KPI

Суть метода управления при помощи KPI (от англ. Key Performance Indicator ) заключается в построении «дерева целей» (иначе - «нормативов»), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника) и отслеживание выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Необходимо помнить, что для каждой компании набор KPI может быть совершенно разными, как разными будут и глобальные цели и задачи предприятий. Например, если основная цель - «стать наиболее прибыльной компанией в нашем сегменте рынка», то KPI будут прежде всего нацелены на измерение прибыльности и связанных с ней величин. А, допустим, у средней общеобразовательной школы, которая не является коммерческой организацией, будет совсем другой набор KPI (одним из показателей может быть количество учеников, поступивших в ВУЗ после окончания школы).

Очень важно учитывать измеримость показателей. Например, формулировать KPI в виде «привлекать больше заказов от постоянных клиентов» не стоит в том случае, если нам сложно отделить новые заказы от повторных.

Внедрение KPI - задача непростая, она требует участия как высшего менеджмента, так и руководителей подразделений и сотрудников, то есть по сути всей организации.

Использование метода для службы управления персоналом

При построении системы KPI для HR-департамента необходимо руководствоваться следующим принципом: набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале - полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отраженным в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

Основной целью HR службы является эффективное использование сотрудников организации. Она включает мероприятия по планированию, найму, отбору, адаптации, обучению, оценке персонала, а также оплате труда, компенсациям, льготам и безопасности труда.

При построении KPI можно ориентироваться на следующие показатели:

текучесть кадров - отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников;

трудовую и исполнительскую дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого);

аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших ее);

число прошедших обучение в отчетный период;

состояние и структура кадрового резерва, количество резервистов;

производительность труда;

укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наем одного сотрудника).

Отдельно хочу сказать о кадровом учете. Это большая сфера на стыке HR и бухгалтерии, и здесь можно ориентировать показатели на успешность проверок трудовой инспекции, а также частоту претензий со стороны сотрудников на оформление документации по кадрам.

Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI’s:

Управление производительностью труда.

Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании.

Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий.

Снижение текучести.

Выполнение бюджета затрат на персонал.

Пример дерева нормативов:

Текучесть персонала (удельный вес –3)

Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10; удельный вес –1)

Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10; удельный вес –3)

Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10; удельный вес –1)

Время заполнения одной вакансии (4 балла из 10; удельный вес –3)

Срок (время) работы одного сотрудника в компании (5 баллов из 10; удельный вес –2).

Рекрутмент (удельный вес –3)

Вакантный период по позиции (8 баллов из 10; удельный вес –2)

Подскажите, п-ста, какие существуют показатели и критерии оценки эффективности работы кадрового работника (не менеджера по подбору персонала, а именно работника службы кадров бюджетного учреждения, который ведет всю кадровую работу)?Заранее благодарна. Галина.

Ответ

Ответ на вопрос:

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators - КPI), критерии эффективности - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей.

На практике встречают следующие критерии эффективности для работников кадровых служб бюджетных организаций. Например, для начальника отдела кадров:

Критерий 1. Добросовестное выполнение своих должностных обязанностей.
Начальник отдела кадров	1.1. Проявление творческой инициативы и самостоятельности в выполнении функциональных обязанностей.	Наличие плана, статистические данные, справки, подтверждающие выполнение работ.	15	Однократно
	1.2. Осуществление текущего и перспективного планирования деятельности учреждения по своему направлению		10	Ежеквартально
	1.3. Своевременная разработка документов по направлению деятельности, проектов приказов, инструкций.		15	Ежемесячно
	Критерий 2. Эффективное руководство и организация работы по кадровому обеспечению.
	2.1. Соблюдение сроков повышения квалификации педагогическими работниками школы.	Отсутствие замечаний со стороны Департамента культуры города Москвы, надзорных органов в области трудового законодательства, справка о выполнении работ.	5	Ежеквартально
	2.2. Своевременность предоставления запрашиваемой информации		5	Ежемесячно
	2.3. Отсутствие ошибок в кадровых документах		5	Ежемесячно
	2.4.Соблюдение сроков ведения кадровой документации		6	Ежеквартально
	2.5. Подготовка работников к прохождению аттестации		5	Ежемесячно
	2.6. Контроль за исполнением должностных обязанностей сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении		5	Ежемесячно
	2.7. Отсутствие замечаний по итогам проверок школы в области трудового законодательства		5	Однократно
	Критерий 3. Исполнительская дисциплина.
	3.1.Четкое, своевременное выполнение поручений директора школы	Отсутствие замечаний, график дежурств, план мероприятий	10		Ежемесячно
	3.2.Участие в общественно-государственном управлении школой.		4		Ежеквартально
	3.3. Участие в организации и проведении мероприятий, проводимых в учреждении, в том числе во внерабочее время. Дежурство в праздничные дни.		10		Ежеквартально
	3.4 Отсутствие обоснованных обращений граждан по поводу конфликтных ситуаций и уровень решения конфликтных ситуаций		10		Ежеквартально
	3.5. Отсутствие жалоб на начальника отдела со стороны коллег, учащихся		5		Ежеквартально
	3.6. Соблюдение требований законодательства по защите информации и персональных данных работников и обучающихся.		5		Ежемесячно

В отношении специалиста по кадрам бюджетного учреждения :

Специалист по кадрам	К.1. Качественная подготовка и ведение документации по учету кадров			Отсутствие замечаний по ведению установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников	15	Ежемесячно
	К.2. Качественное оформление и ведение личных дел сотрудников			Отсутствие замечаний	10	Ежемесячно
	К.3.Создание банка данных, необходимого для работы и эффективное его использование			Применение ИКТ для создание банка данных	10	Ежемесячно
	К.4. Своевременное и качественное предоставление отчетов			Отсутствие замечаний	10	Ежеквартально
	К.5.Четкое, своевременное выполнение поручений начальника отдела			Отсутствие замечаний	15	Ежеквартально
	К.6. Своевременная подготовка проектов приказов по кадрам			Наличие изданных приказов	10	Ежемесячно
	К.7. Прием посетителей, содействие оперативности рассмотрения просьб и предложений			Отсутствие замечаний	5	Ежемесячно
	К.8. Своевременное обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам учреждения и их семьям			Справка о выполненной работе	10	Ежеквартально
	К.9. Соблюдение сроков проведения обязательных (периодических) медицинских осмотров сотрудников			Отсутствие замечаний со стороны надзорных органов	10	Ежеквартально
	К.10. Отсутствие жалоб на специалиста по кадрам со стороны коллег			Отсутствие жалоб	5	Ежеквартально
			ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ: до 100 %

Еще один вариант критериев эффективности :

Перечень

критериев и показателей для оценки качества и эффективности труда

специалиста по кадрам образовательного учреждения

Критерии, показатели	Весовой коэффициент	Периодичность оценивания
Критерий 1. Качественные результаты труда
1.1. Надлежащее состояние документации по кадрам	1,0	сентябрь, январь
1.2. Своевременный электронный и другой документооборот	2,0	сентябрь
1.3. Своевременное и правильное оформление трудовых книжек, книги учета движения трудовых книжек и вкладышей в них, личных дел работников школы	2,0	сентябрь, январь
1.4. Своевременное и качественное представление отчетов	2,0	сентябрь, январь
1.5. Своевременная подготовка проектов приказов по кадрам	1,0	сентябрь, январь
1.6. Надлежащее состояние договоров с работниками школы	2,0	сентябрь, январь
1.7. Своевременное обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам учреждения и их семьям, и представление их в орган социального обеспечения	1,0	сентябрь, январь
1.8. Количество замечаний по результатам проверок работы специалиста, в сравнении с предыдущим периодом: Замечания отсутствуют		сентябрь
1.9 Высокий уровень этики общения с участниками образовательного процесса	1,0	сентябрь, январь
1.10. Своевременное и правильное ведение алфавитной книги, контроль за состоянием личных дел	2,0	сентябрь, январь
Максимально возможное количество баллов по критерию 1	15,0
Критерий 2. Удовлетворенность участников образовательного процесса результатами труда специалиста
2.1. Отсутствие жалоб на работу специалиста	2,0	сентябрь, январь
2.2. Низкий уровень исполнительской дисциплины	-5,0	сентябрь, январь
Максимально возможное количество баллов по критерию 2	2,0
Максимальное возможное количество баллов по всем критериям	17,0

Еще один вариант: Показатели эффективности деятельности

специалиста по кадрам учреждения культуры

	Наименование показателя	Единица измерения	Шкала оценки (в баллах)	Факт. баллы
1	2	3	4
1.	Полнота выполнения должностных обязанностей	да/нет	0-10
2.	Обеспечение кадрами (не менее 85%)	укомплекто- ванности	0-10
3.	Удельный вес высококвалифицированных работников в общей численности квалифицированных (не менее 29,8)	%	0-20
4.	Своевременность выполнения должностных обязанностей	да/нет	0-20
5.	Повышение квалификации	да/нет	0-20
6.	Освоение и внедрение инновационных методов работы	да/нет	0-20
		Итого:	100

Вариант критериев эффективности, утвержденный нормативно (из Постановления Администрации города Хабаровска от 28.10.2011 N 3574 "О внесении изменений в Положение об оплате труда работников муниципальных бюджетных учреждений, подведомственных управлению социальной работы с населением администрации города Хабаровска, финансируемых за счет собственных доходов городского округа "Город Хабаровск", утвержденное постановлением администрации города Хабаровска от 15.07.2009 N 2473"

Специалист по кадрам
1. Оценка качества выполняемых работ
1.1.	Исполнительская дисциплина:
.	- своевременное и качественное выполнение поручений директора учреждения;	Месячная	5
	- своевременное и качественное представление отчетов, информации		5
1.2.	Качественное ведение документации, использование баз данных, процедур хранения, передачи, обработка информации	Месячная	5
1.3.	Отсутствие обоснованных жалоб со стороны персонала и граждан на работу специалиста по кадрам	Месячная	5
2. Оценка интенсивности и результата работы
2.1.	Проведение качественной работы по подбору персонала	Квартальная	5
2.2.	Внедрение новых форм и методов работы с персоналом	Квартальная	5
2.3.	Выполнение работы, не входящей в должностные обязанности и не оплачиваемой в порядке совмещения или расширения зоны обслуживания	месячная	5

С учетом специфики деятельности Вашей организации , целей и задач, которые стоят перед кадровым подразделением , Вы можете разработать свои критерии эффективности, в том числе используя приведенные и выше и далее примеры определения показателей эффективности.

Подробнее в материалах Системы (ВИП-версии, при отсутствии доступа к ВИП -версии ссылки не будет работать):

1. Ответ : Как стимулировать персонал ключевыми показателями эффективности (KPI).

Общие понятия

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators - КPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и операционных целей.

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) применяют для оценки работы как всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных сотрудников. С помощью системы КПЭ контролируют и оценивают эффективность выполняемых сотрудниками поставленных перед ними задач.

Таким образом, разработав систему оплаты труда на основе показателей эффективности, организация получает сильный инструмент материального стимулирования сотрудников, который позволяет четко поставить перед сотрудником цели его деятельности и привязать результаты его работы к заработной плате.

Виды КПЭ

Выделяют следующие виды ключевых показателей:

• КПЭ результата (сколько и какой результат произвел сотрудник, подразделение);
• КПЭ затрат (сколько ресурсов было затрачено на получение готовой продукции, услуг);

• КПЭ функционирования (показатели выполнения бизнес-процессов (позволяют оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения));
• КПЭ производительности (производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение);
• КПЭ эффективности (производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов).

Каждая организация самостоятельно выбирает, какой тип КПЭ будет использован при оценке деятельности организации, подразделения и конкретных сотрудников.

Примеры КПЭ и система их расчета представлены в таблице.

Правила разработки КПЭ

Для того чтобы система КПЭ была эффективной, необходимо разработать такие ключевые показатели эффективности, которые:

• количественно легко измеримы;
• привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития организации;
• имеют формулу расчета, легкую для понимания сотрудников;

• учитывают зону ответственности сотрудника (гарантируют, что именно своим трудом сотрудник управляет процессом реализации плана работ, внешние факторы не мешают и не помогают достичь выполнения показателей);
• рассчитываются на основании таких критериев оценки и норм, которые являются достижимыми для сотрудника (достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70-80%);
• учитывают весь набор функциональных обязанностей сотрудника;
• рассчитываются на основании таких критериев оценки и норм, на которые сотрудник может влиять на протяжении всего времени своей работы (сотрудник может улучшить результат работы в любой момент);
• фокусируют внимание и усилия сотрудника на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивают усилия на многие предметы;
• сбалансированы друг с другом (один показатель помогает выполнить другой и не противоречит по своему смыслу);
• несут смысл и являются базой для анализа деятельности сотрудника и организации в целом.

Также важно при разработке системы КПЭ учитывать, что стоимость измерения показателя не должна превышать эффект от использования данного показателя, а также что набор показателей эффективности для каждого сотрудника (подразделения) должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом (два-четыре показателя эффективности для одной должности).

Разработка системы КПЭ

Для разработки системы ключевых показателей эффективности рекомендуется:

• определить цели разработки и внедрения системы оплаты труда на основании КПЭ;
• определить цели и стратегии деятельности организации;

• определить общие ключевые показатели эффективности организации, раздробить их на ключевые показатели эффективности бизнес-процессов, а затем на ключевые показатели эффективности подразделений;
• определить перечень должностей в структуре организации, на которые будет распространяться действие системы показателей эффективности, и ключевые функции этих должностей (бизнес-процессы, которые находятся в их зоне ответственности);
• на основании ключевых показателей эффективности подразделений разработать персональные показатели по должностям, таким образом привязать общие ключевые показатели эффективности организации к ключевым показателям эффективности отдельного сотрудника;
• определить порядок расчета ключевых показателей эффективности;
• зафиксировать правила и нормы системы расчета заработной платы на основании ключевых показателей эффективности в нормативных документах организации (Положении об оплате труда, Положении о премировании и т. д.), согласовать и утвердить их у руководителя организации;
• объяснить сотрудникам правила и нормы оценки их труда показателями эффективности, замотивировать сотрудников на получение конкретных результатов работы (выполнение КПЭ).

Пример расчета заработной платы менеджера по продажам организации «Альфа» на основании ключевых показателей эффективности

Для формирования системы оплаты труда менеджера по продажам с учетом выполнения КПЭ был выполнен следующий методический порядок действий:

Определили главную цель организации - повысить выполнение плана продаж в период с 01.01.2012 по 31.12.2012 на 20 процентов.

Определили, что эта цель является главной целью отдела продаж.

Определили, что заработная плата менеджера по продажам должна учитывать достижение поставленных перед ним целей при выполнении текущих задач.

Так как цели менеджера по продажам устанавливает его непосредственный руководитель и закрепляет в плане продаж и плане работ, разработали следующие ключевые показатели эффективности.

КПЭ1 - процент выполнения плана продаж;

КПЭ2 - процент выполнения плана работы.

Установили, что каждый из выбранных КПЭ одинаково влияет на результат работы и что они одинаково будут влиять на переменную часть зарплаты, то есть утвердили что вес (важность) каждого из КПЭ равен 0,5.

Определили значения коэффициентов для каждого КПЭ, которые влияют на размер переменной части заработной платы при разных значениях КПЭ, и смысл его значения. Данные внесли в таблицу.

Процент выполнения показателя	Коэффициент	Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50 процентов	0	Недопустимо
Выполнение плана 51-89 процентов	0,5	Низкий уровень
Выполнение плана на 90-100 процентов	1	Достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана более 100 процентов	1,2	Лидерство
Выполнение плана более 120 процентов	1,3	Агрессивное лидерство или управление точностью планирования

Разработали формулу расчета:

Утвердили размер постоянной части заработной платы менеджера по продажам - 15 000 руб.

Выбрали размер планового значения переменной части - 15 000 руб.

Тем самым определили соотношение переменной и постоянной части зарплаты как 50 к 50 процентов.

Определили формулу расчета переменной части заработной платы:

Проверили все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях КПЭ.

Вариант 1.

Выполнение плана продаж - 90-100 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 1). Выполнение плана работы - 90-100 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 1). Переменная часть (ПЧ) составляет 50 процентов и равна 15 000 руб.

ПерЧ = 15 000 руб. × (1 × 50% + 1 × 50%) = 15 000 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (переменная часть) = 30 000 руб.

Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2.

Выполнение плана продаж - более 100 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 1,5).

Выполнение плана работы - более 100 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 1,5).

ПерЧ = 15 000 руб. × (1,5 × 50% + 1,5 × 50%) = 22 500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 22 500 (переменная часть) = 37 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. больше плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100 процентов.

Вариант 3.

Выполнение плана продаж - 51-89 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 0,5). Выполнение плана работы - 51-89 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 0,5).

ПерЧ = 15 000 руб. × (0,5 × 50% + 0,5 × 50%) = 7500 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 7500 (переменная часть) = 22 500 руб.

Вывод: сотрудник получает на 7500 руб. меньше плановой заработной платы.

Вариант 4.

Выполнение плана продаж - менее 50 процентов (значение коэффициента КПЭ1 = 0). Выполнение плана работы - менее 50 процентов (значение коэффициента КПЭ2 = 0).

ПерЧ = 15 000 руб. × (0 × 50% + 0 × 50%) = 0 руб.

Заработная плата в месяц = 15 000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15 000 руб.

Вывод: сотрудник получает на 15 000 руб. меньше, так как переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50 процентов.

После проверки всех вариантов расчета заработной платы менеджера по продажам зарплатная схема была согласована и утверждена генеральным директором организации «Альфа». Сотруднику были объяснены правила расчета его переменной части зарплаты, и была проведена беседа для стимулирования сотрудника на достижение конкретного результата - выполнения плана продаж и плана работ.

Плюсы и минусы системы КПЭ

К плюсам системы ключевых показателей эффективности относят следующие факты:

• размер переменной части оплаты труда сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных КПЭ;

• за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;
• сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели организации.

К минусам системы КПЭ относят следующие факты:

• из-за слишком большого количества КПЭ (более пяти) в общей сумме переменной части доля каждого из них мала;

• слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;
• реально не достижимые КПЭ демотивируют сотрудников.

Инна Варфоломеева ,

генеральный директор Центра системного консалтинга «Формула управления», консультант по управлению, бизнес-тренер и коуч, к.б.н.

2. Ответ : Как мотивировать сотрудников службы персонала

При разработке показателей эффективности сотрудников службы персонала первостепенно учтите должностные обязанности сотрудника, цели службы персонала , специфику деятельности организации и ее стратегические цели.

Учтите, что для разработки эффективной системы ключевых показателей необходимо:

• регламентировать в организации каждое направление управления персоналом, прописать все зоны ответственности, четко распределить полномочия;
• выявлять закономерности в различных показателях работы специалистов, для которых разрабатывают КПЭ, на основании анализа их работы не менее чем за год;
• вводить простые, понятные критерии и правила оценки работы (как для самих оцениваемых сотрудников, так и для оценщиков).

Для каждого специалиста службы персонала разработайте три - пять показателей эффективности, которые позволят оценить качество работы сотрудника в определенном направлении его деятельности.

При этом учтите, что если специалист службы персонала занимается узкой направленностью, например, подбором персонала, то его ключевые показатели должны учитывать только результаты подбора и найма персонала в организации. Если же специалист службы занимается несколькими направлениями параллельно, например, подбор, обучение, адаптация персонала, тогда его ключевые показатели должны давать оценку каждому направлению работы.

При разработке ключевых показателей эффективности для сотрудников службы персонала разработайте собственные показатели, которые учтут все особенности работы специалиста, либо же примените типовые показатели, разработанные для сотрудников аналогичных специальностей других организаций. В последнем случае необходимо изучить типовые показатели и сделать глубокий анализ возможности полной и качественной оценки труда специалистов организации с их помощью.

Перечень ключевых показателей эффективности для:

• специалиста по подбору персонала см. в таблице ;
• специалиста по адаптации персонала см. в таблице ;
• специалиста по обучению персонала см. в таблице ;
• специалиста по оценке персонала см. в таблице ;
• специалиста по кадровому резерву см. в таблице ;
• специалиста по мотивированию см. в таблице ;
• специалиста по корпоративной культуре см. в таблице .

Ключевые показатели эффективности специалиста по мотивации

	Описание	Способ определения
Текучесть среди сотрудников с высоким потенциалом (Т hipo)	Дает оценку общим мотивационным программам, которые действуют в организации, и индивидуальным программам, которые разрабатывают для сотрудников с высоким потенциалом, а также умению специалиста по мотивацию их разрабатывать	Формула для расчета: Т hipo = КУ: ССЧ × 100% КУ - количество уволившихся успешных сотрудников из организации; ССЧ - общая численность HIPO-специалистов в организации в тот же период, в который учитываем увольнения
Показатель эффективности специалиста по мотивации (КPI мотивац)	Показывает качество выполнения плана по удержанию сотрудников с высоким потенциалом, позволяет оценить вклад специалиста по мотивации в этом направлении	Формула для расчета: КPI мотивац = П%: Ф% П% - плановый процент текучести сотрудников с высоким потенциалом за отчетный период; Ф% - фактический процент текучести сотрудников с высоким потенциалом за отчетный период
Разница между доходом эффективных и неэффективных сотрудников*	Показывает качество системы премирования в организации, за которую отвечает специалист по мотивированию	Для определения КПЭ определяют - получает ли сотрудник, который выполнил план, больший доход, чем сотрудник, который не выполнил план, мотивирует ли разница в доходе эффективных сотрудников
Нацеленность сотрудников организации на результат*	Показывает насколько система мотивации стимулирует сотрудников на реализацию целей организации, умеет ли ответственный сотрудник разрабатывать и внедрять грамотные программы мотивирования, определять их результаты	Для определения КПЭ: находят процент сотрудников, которые выполняют свой индивидуальный план; оценивают достигает ли организация поставленных задач; оценивают качество проверки лояльности и удовлетворенности персонала; оценивают качество составленных индивидуальных мотивационных карт сотрудников, способствуют ли они достижения целей организации
Коэффициент выполнения бюджета на мотивацию (БМ)	Оценивает обоснованность применения дорогих инструментов мотивации и показывает выполнение бюджета на мотивацию персонала. Показывает стремиться или нет специалист по мотивации к экономии денежных средств организации (если это возможно)	Формула для расчета: БМ = ∑ФЗ: ∑ЗЗ × 100% ∑ФЗ - сумма фактических затрат на мотивацию персонала за отчетный период; ∑ЗЗ - сумма запланированных затрат на мотивацию персонала за отчетный период
Выполнение плана работ специалиста по мотивации	Оценивает качество работы специалиста по мотивации по организации и проведению мотивационных мероприятий, показывает выполнен ли план мероприятий по мотивированию	Для определения КПЭ проверяют выполнен ли план мероприятий по мотивированию, соблюдены ли сроки мероприятий и требования к качеству его проведения

Ключевые показатели эффективности специалиста по подбору персонала

Наименование ключевого показателя эффективности (КПЭ)	Описание	Способ определения
Время, за которое закрыты вакансии (В рв)	Показывает сколько времени тратит специалист службы персонала на поиск одного специалиста. При расчете данного КПЭ учитывают сложность вакансии (по должности, по уникальности сферы деятельности и т. д.)	Формула для расчета: В рв = К д: К зв К д - количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за отчетный период; К зв - общее количество закрытых вакансий за отчетный период
Качество подбора персонала	Оценивает работу специалиста по подбору персонала по направлениям: анализ резюме; подготовка и проведение собеседования; оценка кандидатов	Для определения КПЭ делают анализ уровня компетенций подобранных сотрудников, учитывают сложность закрытия вакансии (по должности, по уникальности, по методу и источнику поиска), определяют
Количество закрытых вакансий (П зв)	Дает оценку производительности труда специалиста по подбору, помогает оценить нагрузку, эффективность найма, проверить соблюден ли план по закрытию вакансий	Формула для расчета: П зв = К зв: В р × 100% К зв - количество закрытых вакансий за отчетный период; В р - общее количество вакансий, находящихся в работе (поступивших в работу за отчетный период)
Соблюдение бюджета на подбор персонала (ВП)	Показывает процент соблюдения бюджета по подбору персонала, помогает выяснить нет ли лишних расходов или ранее неучтенных в бюджете, помогает ли специалист по подбору сэкономить деньги организации	Формула для расчета: ВП = ∑ ФЗ: ∑ ЗЗ × 100% ∑ ФЗ - сумма фактических затрат на подбор персонала за отчетный период; ∑ ЗЗ - сумма запланированных затрат на подбор персонала за отчетный период
Стоимость подбора сотрудника (СП)	Определяет общие затраты на поиск сотрудников за отчетный период, позволяет сравнить с планом и оценить обоснованность таких затрат	Формула для расчета: СП = ∑ З с: К пр СП - стоимость подбора сотрудника; ∑ З с - общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчетный период; К пр - количество принятых сотрудников за отчетный период
Текучесть персонала на испытательном сроке (Птп)	Показывает качество подбора персонала, которое определяют по количеству сотрудников прошедш

Актуальные кадровые изменения

• 
  Проверяющие из ГИТ уже работают по новому регламенту. Узнайте в журнале «Кадровое дело», что за права появились у работодателей и кадровиков с 22 октября и за какие ошибки наказать вас больше не смогут.
• 
  В Трудовом кодексе о должностной инструкции нет ни единого упоминания. Но кадровикам этот необязательный документ просто необходим. В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальную должностную инструкцию для кадровика с учетом требований профстандарта.
• 
  Проверьте ваши ПВТР на актуальность. Из-за изменений 2019 года положения вашего документа могут нарушать закон. Если ГИТ найдет устаревшие формулировки, то оштрафует. Какие правила убрать из ПВТР, а что добавить - читайте в журнале «Кадровое дело».
• 
  В журнале «Кадровое дело» вы найдете актуальный план, как составить безопасный график отпусков на 2020 год. В статье все новшества в законах и практике, которые теперь надо учитывать. Для вас - готовые решения ситуаций, с которыми при подготовке графика сталкиваются четыре компании из пяти.
• 
  Готовьтесь, Минтруд снова меняет Трудовой кодекс. Всего поправок шесть. Узнайте, как поправки отразятся на вашей работе и что сделать уже сейчас, чтобы изменения не застали врасплох, узнаете из статьи.

Соответственно появляется объективная необходимость в том, что нужны еще дополнительные средства для измерения результатов деятельности сотрудника, которые покажут были достигнуты установленные показатели или нет. В качестве такого средства можно использовать общепринятые критерии оценки производительности труда. Однако при разработке ключевых показателей эффективности нужно обратить внимание на недостаток самой формулировки, или содержательной составляющей показателя.

Устанавливая показатель в форме процесса (текучесть кадров, % прибыли, количество обучающих часов) не позволяют измерить вклад сотрудника в цели компании, так как в них нет конкретного числа, значения, параметра относительного которого можно точно сказать, что текучесть для данной компании высокая, низкая, нормальная. Или, что % прибыли очень высокий, так как не установлен размер % для низкой и средней прибыли.

Так же количество часов, которых достаточно, например, инженерам для приобретения навыка работы в какой-либо программе, но недостаточно для других категорий сотрудников. Как определить, что это «правильный» показатель работы данного сотрудника в данной компании? Прежде всего нужно исходить из действительной потребности организации.

При этом нужно отметить, что характеристики (компетенции) лишь дают представление о том, что обладая ими (компетенциями) сотрудник способен достичь ожидаемый результат. То есть измерить результат работы по компетенциям представляется невозможным, так как компетенции характеризуют знания, умения, навыки, личные и профессиональные характеристики работника, но не сам результат.

Например, в форме оценки по компетенциям менеджера по персоналу устанавливается параметр «глубокие знания трудового права» напротив которого оценивающий должен выставить свою оценку «A,B,C,D».

Возникает вопрос: По какому параметру оценивающий должен выбрать высший, средний, ниже среднего или низший балл?

То есть в любом случае нужны критерии, параметры, индикаторы, которые позволят измерить степень глубины упомянутых знаний. Например, как представлено ниже, по семи выбранным ключевым показателям.

1) Функциональная задача — Обеспечить организацию квалифицированными сотрудниками

Требуемые характеристики:

• Знание рынка труда в данном секторе бизнеса.
• Владение технологией поиска, отбора, проведения интервью и интерпретации информации.
• Навыки ведения переговоров.
• Приятная внешность.

• Укомплектованность позиций в штате в соответствии с поступившими заявками, основанными на бизнес – плане.
• Удовлетворенность заказчика.

1. Время закрытия вакансий – период от получения заявки до выхода нового сотрудника
   (Например: административный персонал – от 3 до 7 дней; специалист – 10 до 14 дней;
   менеджер – от 15 до 20 дней;
   директор – от 20 до 30 дней;
2. Сложность закрытия вакансии — позиция привлеченного сотрудника в штатном расписании. Например: администратор, специалист, младший менеджер, менеджер, старший менеджер, директор, партнер; метод рекрутинга – способ поиска. Например: традиционный поиск, прямой поиск, Executive search, рекрутинговые агентства, личные рекомендации, внутренний подбор; источник поиска – ВУЗы, компании конкуренты, социальные сети, рынок вакансий, СМИ, штат компании).
3. Стоимость сотрудников вышедших на работу – расходы организации. Например: в пределах установленного бюджета, ниже планируемых расходов, выше планируемых расходов.
4. Количество сотрудников вышедших на работу. Например: план – 5 в месяц.

2) Функциональная задача — Адаптировать новых сотрудников.

Требуемые характеристики:

• Знание организационной структуры.
• Владение навыками наставничества.
• Навыки разработки корпоративной документации: «Книга сотрудника» – вводный курс, инструкция.

Ключевой показатель эффективности:

• Интегрированность сотрудника в организацию.
• Удовлетворенность новых сотрудников.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки начала самостоятельной деятельности – дата с которой руководитель переводит сотрудника на самостоятельное ведение дел. Например: с 5 дня работы, с 10 дня работы, с 30 дня работы.
2. Количество уволившихся в период испытательного срока – процентное соотношение положительно прошедших испытательный срок /расторгнувших трудовой договор.
3. Затраты на ориентацию – совокупность временных, материальных ресурсов и количества сотрудников прошедших ориентацию и специалистов привлеченных к наставничеству.
4. Положительные/отрицательные отзывы обратной связи.

3) Функциональная задача — Организовать обучение персонала

Требуемые характеристики:

• Знание рынка образовательных услуг.
• Навыки организации обучения и разработки методической документации, составление программ обучения.
• Умение выбирать метод обучения соответствующий цели обучения.

Ключевой показатель эффективности:

• Готовность сотрудников использовать новые знания и технологии.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки обучения – время потраченное сотрудником на приобретение необходимых знаний и навыков. Например: часы, дни, недели; распределение учебных часов в рабочем процессе: два часа в день, два дня в неделю, несколько недель в месяц.
2. Стоимость затрат на обучение – совокупность расходов на организацию процесса. Например: ниже выделенного бюджета, в пределах, выше; квалификация педагогов: к.н., практикующие менеджеры, эксперты.
3. Приобретенные сотрудниками навыки – совокупность по показателям оценки результатов обучения. Например: 100/100, 70/100, 50/100 ответов по тесту; применение в работе: 1 из 5; 2 из 5; 5 из 5.
4. Количество сотрудников начавших использовать приобретенные навыки в установленный срок – соотношение посетивших учебные курсы и предпринимающих полученные знания с первых дней. Например: 30/70, 15/70, 5/70.

4) Функциональная задача — Организовать карьерное перемещение сотрудников.

Требуемые характеристики:

• Знания методик управления карьерой.
• Навыки разработки процедур и регламентов по формированию кадрового резерва.
• Навыки построения системы оценки деятельности персонала.

Ключевой показатель эффективности:

• Замещенные должности внутренним передвижением сотрудников.
• График (готовый план) должностных продвижений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Количество сотрудников переведенных на более выкую позицию – сотрудники кадрового резерва (Например: 50 из 70, 30 из 70, 10 из 70; количество уволившихся после проведения процедур оценки и назначений; количество открывшихся вакансий, требующих привлечения внешних источников).
2. Стоимость перемещения – совокупные затраты на организацию, оплату и требуемые расходы;
3. Уровень замещенной должности – позиции в штатном расписании Например: Директоров – 2, старших менеджеров – 5, менеджеров – 4; количество сотрудников не получивших повышение;
4. Сроки продвижения – период планируемого передвижения Например, сроки оформления соответствующих документов со дня получения заявки от линейных руководителей: до 7 дней, от 8 дней до 14, от 15 до 31.

5) Функциональная задача — Обеспечить кадровое делопроизводство

Требуемые характеристики:

• Знание трудового законодательства, стандартов ведения кадрового делопроизводства.
• Навыки установления нормативов труда.

Ключевой показатель эффективности:

• Нормативно – правовое соответствие кадровых решений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Соответсвие кадровых документов установленным требованиям – совокупность документов оформленных без ошибок Например: из 40 документов — 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок.
2. Количество обрабатываемых документов – суммарное число оформленных документов в месяц на каждого сотрудника.
3. Сроки обработки документов – период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже.
4. Материальные затраты на ведение документооборота – совокупность расходов на организацию процесса. Например: соотношение количество специалистов по кадровому делопроизводству в отделе, сумма расходов на содержание; стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон.

6) Функциональная задача — Разработать программу удержания талантливых сотрудников

Требуемые характеристики:

• Знание материальных и нематериальных форм мотивации.
• Знание методик работы с талантами.

Ключевой показатель эффективности:

• Выявленные таланты в области деятельности, требуемой для реализации стратегической цели организации.
• Наличие индивидуальной программы развития сотрудника.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Количество мероприятий по удержанию талантов – число готовых решений по мотивации и стимулированию талантов. Например: требуемая норма – 1 в квартал.
2. Методы, используемые для удержания – качество воздействия на таланты выбранных методов. Например: степень изменений в производительности.
3. Навыки, умения и знания, которыми владеют выявленные таланты – выявленный перечень характеристик талантливых сотрудников, наличие которых необходимо организации. Например: знание программ автоматизации…, умение использовать программы автоматизации, навыки разработки программ автоматизации.
4. Стоимость – расходы на материальную и нематериальную мотивацию.

7) Фукциональная задача — Построить систему взаимодействия с подчиненными

Требуемые характеристики:

• Знание основ менеджмента.
• Умение расставлять приоритеты.
• Навыки планирования, координации и делегирования.

Ключевой показатель эффективности:

• Реализованные функциональные задачи.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

1. Сроки выполнения работ подчиненными. Например: в установленный срок, ранее, с опозданием.
2. Качество выполненных работ. Например: процент ошибок на единицу результата труда.
3. Удовлетворенность заказчика. Например: количество положительных и отрицательных отзывов.
4. Стоимость работ отдела по управлению персоналом – совокупная сумма расходов. Например: соотношение расходов компании, повлеченные деятельностью работников отдела по персоналу к прибыли, полученной в результате их деятельности.

Система управления персоналом основывается на результатах оценки эффективности деятельности специалистов. Индикаторы KPI позволяют подобрать критерии такой оценки с учетом специфики трудовой функции. С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

В статье рассмотрены вопросы:

• Как применять KPI для оценки эффективности работы сотрудников компании и HR-службы в частности;
• Каковы особенности применения показателей KPI для директора по персоналу;
• Как выбрать KPI для директора по персоналу с учетом тех обязанностей, которые он выполняет в компании.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов любого уровня

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые индикаторы или показатели эффективности деятельности. С их помощью можно как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Эти индикаторы определяются экспертным советом и утверждаются генеральным директором. Они индивидуальны для каждой должности и зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

В соответствии с теми задачами, которые руководством компании поставлены перед директором по персоналу в этом случае, KPI для той части его деятельности, которая относится к найму и отбору персонала, могут использоваться такие, как:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.

Показатели KPI, характеризующие деятельность по увольнению и выводу персонала на пенсию могут быть такими:

• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для директора по персоналу, отвечающего за корпоративную культуру и идеологию компании

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

• соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу, который является бизнес-партнером

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• как реализуются стратегические задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• насколько изменилась рентабельность структурных подразделений;
• как изменился уровень лояльности, текучести кадров.

Если вы думаете о разработке показателей эффективности для себя, HR-директора, вам будет полезен такой материал: « ».

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.