Обмен мудростью в процессе передачи знаний. Обмен мудростью в процессе передачи знаний а) нижний абсолютный

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, захвата, обмена и использования знаний из любых источников, направленное на улучшение обучения и повышения качества работы организации» (Скарборо и др., 1999). УЧР призвано

ГЛАВА 12 УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ Управление знаниями связано с накоплением опыта, пониманием процессов, методик и операций организации и обменом опытом и знаниями. Управление знаниями рассматривает знания как ключевой ресурс. Вот что по этому поводу отмечает Ульрих (1998):

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Управление знаниями – это «любой процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, где бы они ни находились, который увеличивает знания и показатели труда в организациях» (1999). Х. Скарбороу и др.

ЦЕЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Как писал Блейк (1998), цель управления знаниями состоит в овладении коллективным опытом организации и распространении его «повсюду, где он может принести наибольшую отдачу». Это согласуется с подходом, который рассматривает фирму с

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗНАНИЯМИ СТРАТЕГИИ СИСТЕМАТИЗАЦИИ И ПЕРСОНАЛИЗАЦИИ М. Хансен и др. (1999) выделяет два подхода к управлению знаниями:1. Стратегия систематизации – знания тщательно систематизируют и хранят в базах данных, куда имеет доступ каждый член организации, и

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ходе опроса 431 американской и европейской фирмы, проведенной Рагглзом (1998), выяснилось, что респонденты использовали следующие системы: создание интранета (интрасети) – 47%; создание «складов данных», больших физических баз данных,

ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ Различные подходы, приведенные ранее, не дают простых ответов. Далее обсуждаются задачи, которые необходимо решать, управляя развитием

СВЯЗЬ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ СО СТРАТЕГИЕЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Как показывают М. Хансен и др. (1999), решающей составляющей в конкурентоспособности являются не знания сами по себе, а способ их применения, так чтобы он соответствовал стратегическим целям. Они

ВКЛАД ОТДЕЛА ЧР В УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ Отдел ЧР может вносить значительный вклад в управление знаниями просто потому, что знания распространяются между людьми; это не только вопрос овладения явными знаниями через использование информационных технологий. Обязанность

ПОПУЛЯРИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В СРЕДЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА В некоторых организациях, таких как ICL, существует должность «директор по планированию знаний», который развивает информационные активы компании. Другие опираются на отдел ИТ или рабочие группы. Однако

Поделитесь своими знаниями с автоматом Выражение автоматизация «с человеческим лицом» придумал, вероятно, тоже г-н Тоёда. Многоуважаемый покойный Сакити Тоёда, основатель компании Toyota, создал ткацкий станок-автомат с элементами человеческого интеллекта.В ткачестве

Операторы и ведомства работают над технической реализацией закона об идентификации в мессенджерах

В январе Роскомнадзор на базе ФГУП «ЦНИИС» создал рабочую группу, которая занимается подготовкой к реализации требований закона об идентификации пользователей мессенджеров (Федеральный закон от 29.07.2017 № 241-ФЗ). Кроме сотрудников РКН и института связи, в нее вошли также представители сотовых компаний и мессенджеров. Перед экспертами стоит задача создать центр обмена информацией между операторами и сервисами передачи мгновенных сообщений, а также рассмотреть возможные альтернативные методы идентификации пользователей.

Центр взаимодействия

Как стало известно RSpectr, на совещании рабочей группы представители бизнес-сообщества предлагают создать на базе ФГУП «ЦНИИС» единый операционный центр идентификации пользователей. Как пояснил начальник управления контроля и надзора в сфере связи Роскомнадзора Денис Пальцин, предполагается, что институт по агентской схеме будет заключать договоры с мессенджерами от имени операторов сотовой связи и являться единой точкой обмена информацией между операторами и мессенджерами. Такой подход был предложен из соображения удобства взаимодействия между большим количеством мессенджеров (по предварительной оценке, более 100 сервисов) и сотовыми операторами (более 60 действующих операторов, включая виртуальных).
Напомним, что с 2013 года ЦНИИС ведет базу данных перенесенных абонентских номеров (услуга MNP). Предложение было одобрено рабочей группой. Сейчас операторы прорабатывают вопрос финансирования создания такого центра. Планируемые затраты составят 30 млн рублей. В дальнейшем эта сумма может быть скорректирована. Также операторы готовят унифицированный публичный договор оферты с организаторами сервиса обмена мгновенными сообщениями.
Роскомнадзор и Россвязь начали подготовку предложений по внесению изменений в постановление правительства от 11.10.2013 № 904. Поправки касаются вопроса финансирования ФГУП «ЦНИИС» в части покрытия эксплуатационных расходов на систему обмена информацией и должны быть направлены в Минкомсвязь в феврале.

ЦНИИС будет единой точкой обмена информацией между операторами и мессенджерами

На очередном заседании рабочей группы (23 января) участники обсудили технические аспекты создания единого операционного центра. Принято решение о разработке проекта технического задания на создание сервиса обмена информацией, а также проектов спецификаций двух интерфейсов взаимодействия с этой системой: для операторов и для мессенджеров.

Альтернативные методы

Вторая задача, которая стоит перед экспертами, - это проработка альтернативного метода идентификации пользователей. Дело в том, что далеко не все мессенджеры привязывают аккаунты к номеру телефона. Среди популярных в России сервисов, которые проводят идентификацию с помощью логина/пароля, - Facebook Messenger и Skype. А закон требует от всех мессенджеров проводить идентификацию по абонентскому номеру.

Для решения этой задачи операторы предложили протестировать платформу Mobile Connect, разработанную Ассоциацией GSMA. Сервис дает возможность абоненту сотовой связи не вводить на сайтах логин и пароль, а идентифицировать себя по номеру телефона. Принцип работы следующий: пользователь сайта регистрируется через Mobile Connect, получает на свой мобильный гаджет сообщение о запросе аутентификации, подтверждает или отклоняет его. Абонент не нуждается в логинах и паролях и не отправляет на сайт свои персональные данные. На сайте GSMA говорится, что безопасности сервис уделяет особое внимание.

Среди популярных в России сервисов, которые проводят идентификацию с помощью логина/пароля, - Facebook Messenger и Skype

Mobile Connect уже используют в Индии, Китае, Финляндии, Франции, Испании, Австралии и в большинстве стран Латинской Америки. Среди сотовых операторов, поддерживающих эту технологию, Telefonica, Orange и Vodafone.
Сообщения о том, что российские операторы тестируют Mobile Connect, появились в конце января. Однако оказалось, что компании возможно будут применять этот сервис не только для упрощенной авторизации абонентов, но и для выполнения требований закона об идентификации пользователей мессенджеров. Как пояснили RSpectr в РКН, сейчас этот сервис находится на стадии тестирования и говорить о его применении пока преждевременно.

Задержка в правоприменении

Закон об идентификации пользователей мессенджеров вступил в силу 1 января 2018 года. О новых правилах работы сервисов Rspectr в конце декабря. Однако для реализации требований ФЗ № 241 необходима дополнительная нормативно-правовая база. Разработанные Минкомсвязью в октябре 2017 года подзаконные акты (Порядок идентификации пользователей и Порядок блокировки доступа к сервисам) находятся в активной фазе межведомственного согласования.
Стоит также отметить, что закон распространяется только на мессенджеры, находящиеся в реестре организаторов распространения информации. В этом перечне есть, например, сервисы Mail.ru Group и «Яндекса», Telegram и WeChat. Но другие популярные сервисы обмена сообщениями в реестре пока не зарегистрированы.

Мировой опыт контроля

В различных странах мира существует опыт регулирования мессенджеров. В Китае пользователи соцсетей и микроблогов обязаны указывать свои идентификационные номера. По этой причине многие западные сервисы (WhatsApp, Facebook) заблокированы в стране. В китайском законе сказано, что «при регистрации доступа в интернет, регистрации в социальной сети, подключении стационарного телефона или мобильной связи, предоставлении клиенту услуг публикации информации или ее передачи, при подписании соглашения (об оказании услуг) клиент должен предоставить подлинное удостоверение личности. Если оно не будет предоставлено, то оператор услуг не имеет права на обслуживание клиента».

В Китае пользователи соцсетей и микроблогов обязаны указывать свои идентификационные номера

С анонимностью в интернете борется и Швеция. Нормы, обязывающее регистрироваться в Сети, были приняты еще в 2011 году после теракта А. Б. Брейвика. Правда, распространяются они в большей степени на комментарии в интернете.
В июне 2017 года французский муниципальный депутат, президент отделения партии «Национальный центр независимых и крестьян» Убер Файяр поддержал ограничение анонимности в интернет-мессенджерах: «Наша страна серьезно пострадала от терроризма в последние годы, и мы прекрасно понимаем шаги российских властей, направленные на ограничения анонимности в мессенджерах. В нашем государстве уже введены серьезные ограничения на этот счет, и движение в этом направлении будет продолжено».
Вопросы властей вызывает и шифрование в мессенджерах. Например, WhatsApp, использующий сквозное шифрование, столкнулся с такой проблемой в Великобритании. Принятый в 2016 году Акт о полномочиях следствия (Investigatory Powers Act 2016) требует от технологических компаний предоставления государственным службам возможности получать доступ к содержимому переписки пользователей мессенджеров. Также в законе прописана возможность требования от разработчиков внедрять бэкдоры в систему безопасности мессенджеров.
Отсутствие возможности у спецслужб читать переписку вызывает возмущение президента Франции Эммануэля Макрона: «Крупные интернет-компании отказывались предоставлять доступ к данным… Эта ситуация неприемлема». Подобное заявление сделал и премьер-министр Австралии Малкольм Тернбулл: «Приватность террориста не важнее общественной безопасности».
В Иране в связи с организацией политических волнений посредством социальных сетей и мессенджеров, государство пытается получить доступ к переписке и даже полностью заблокировать эти сервисы. Наибольшие сложности у иранских властей возникли с мессенджером Telegram, известным сильной технологией шифрования.

Изображение: lori.ru

Комментарий эксперта ITeam: В условиях российского бизнеса не многие компании готовы вводить в штат должность специалиста по управлению знаниями и принимать на нее нового человека. Двигателем изменений в большинстве случаев станет один из сотрудников компании. Я согласна с тем, что задачи управления знаниями близки к сфере управления персоналом, однако, по моему мнению, основным критерием при выборе руководителя проекта knowledge management должно стать желание человека делать этот проект, его увлеченность идеей КМ. Специализация в данном случае играет второстепенную роль, поскольку, скорее всего, предстоит создавать инновации.

Консультант консалтинговой компании ITeam
Алена Симонова

С основными терминами и понятиями Knowledge Management вы можете ознакомиться в статье “10 общепринятых заблуждений об управлении знаниями (Knowledge Management)”.

Сейчас уже трудно поверить, что еще совсем недавно, работая в консалтинговой компании «большой четверки», мне приходилось полемизировать с HR-директором, которая была уверена тогда, что HR-служба не может быть вовлечена в процесс управления знаниями (KM).

За последние 1,5 года отношение к КМ в нашей стране изменилось. Многие знают, что на Западе теория и следующая за ней практика КМ развиваются уже более 35 лет. Мы также знаем, что на протяжении этого пути изменялось и восприятие КМ (от восторженно-оптимистического до мрачного и пессимистического). Менялось также и понимание сути КМ и подходов к его реализации.

Поскольку долгое время КМ считалось исключительно технологическим процессом, совокупностью IT-решений, то КМ-лидером, инициатором и исполнителем мог стать только IT-директор или CIO (Chief Information Officer). Когда стало очевидно, что для успеха КМ не хватает другой составляющей – организационной, – соответственно изменились требования к профессиональным и личностным качествам КМ-лидера. В одном описании должностных обязанностей CKO (Chief Knowledge Officer) – «главного по знаниям» – мне встретились такие характеристики: «CKO» должен быть отличным организатором, обладать ярко выраженными лидерскими качествами, навыками в области психологии и межличностных отношений, опытом презентации и коммуникативными способностями, а также иметь некоторые познания в области информационных технологий?. Какая из хорошо известных позиций более всего подходит под это описание? Я вспоминаю об HR-директоре. Коммуникативность, навыки практической психологии и умение применить эти знания в конфликтных ситуациях наряду с профессионализмом в своей области знаний – разве это не те качества, которые мы видим в нашем HR-директоре (или хотели бы видеть)? И все же на Западе HR-директора редко становятся КМ-лидерами и инициаторами КМ-программ. Обычно CKO – совершенно отдельная должность, хотя его позиция высока и обычно CKO – это 2-3-е лицо в компании.

В нашей стране все по-другому. Решения КМ стали применяться на практике всего несколько лет назад, поэтому мы быстро прошли (точнее, проходим) стадию технологического подхода к КМ. Наверное, по этой причине у нас инициаторами и лидерами КМ-программ часто становятся именно HR-директора. На более чем 15 открытых и клиентских КМ-мероприятиях, проведенных мной за последний год, около 60% слушателей были HR-директора и менеджеры.

И действительно, роль HR-директора в успешной реализации программы КМ может и должна быть значительна.

Обмен знаниями является обязательным элементом КМ, потому что если знания остаются у своих владельцев (сотрудников), то мы никак не сможем управлять ими (сохранять, структурировать, кастомизировать и проводить другие операции, которые позволят использовать их эффективно для блага компании). Обмениваться своими знаниями члены сообщества (сотрудники компании) могут разными способами: традиционно (используя e-mail, директории, базы данных или файловые шкафы отделов), устно (на собраниях, во время обучающих программ, в специально созданных сообществах, за обедом и в «курилке», при общении с наставником, во время корпоративных мероприятий и т. д.), а также с активным использованием корпоративных технологических решений (баз данных, директорий, порталов, интранета компании и т. д.).

В зависимости от поставленных целей компании предпочитают тот или иной способ обмена знаниями, хотя каждый из них имеет свои достоинства и недостатки (поэтому я всегда рекомендую разумное сочетание разных способов обмена знаниями). При этом обмениваться и сохранять знания с применением технологических решений (баз данных и т. д.) возможно, только если знания формализованы: отражены в письмах, отчетах и других документах. Общение на собраниях, в сообществах, на встречах, за обедом и т. д. позволяет обменяться знаниями неформальными.

Исключение составляет общение в форумах и дискуссиях, где сотрудники обмениваются знаниями неформальными, но в то же время эти знания остаются зафиксированными (сохраненными).

Если в компании необходимо сохранять знания в виде документов с помощью технологических решений, то такой подход называется «кодификация» (codification или people-content-people). Когда же важно обмениваться знаниями неформальными, то этот подход называется «персонификация» (personification или people-to-people).

Так вот, без поддержки и участия HR-директора в осуществлении КМ-программы многие ее обязательные элементы могут оказаться «за бортом», а при исключении деталей разладится и работа всего механизма.

Формирование корпоративной культуры, учитывающей КМ. Говорят, что самые сложные изменения – это изменения культурные. Еще Лев Толстой писал, что «каждый мечтает изменить мир, но никто не стремится изменить себя». Я также читала у некоторых авторов о нашей «поведенческой некультурности», говорят, что именно за это нас не всегда любят граждане иностранные. И правда, в абсолютном большинстве российских компаний, к моему большому сожалению, в этом отношении еще есть над чем потрудиться!

Возможно, климат доверия еще нескоро будет повсеместно в российских компаниях. Это связано также с некоторыми особенностями экономики нашей страны. А вот создание корпоративной культуры компании, учитывающей КМ, преодоление «поведенческой некультурности» – вполне по силам HR-директорам! Я заметила такую особенность: в тех российских компаниях, где создана особая корпоративная культура («Руян» или Школа менеджеров «Арсенал»), знания действительно работают на компанию!

Выявление экспертов. Мы знаем, что не во всех российских компаниях должностные обязанности сотрудников формализованы и описаны. Разработаны должностные инструкции или нет, теоретически HR-директор и менеджеры HR-службы лучше всех знают, кто из сотрудников и в каких областях знаний имеет наибольший опыт. КМ предполагает выявление экспертов и создание для них «наиболее благоприятных условий» для обмена своим опытом, особенно если в компании используется подход «персонификация». Хорошо известный и давно используемый способ обмена знаниями – наставничество. Наставник (coach) – тот же эксперт, вокруг которого формируется группа менее опытных сотрудников.

Поэтому именно HR-служба поможет выявить тех экспертов, чьи знания и опыт особенно важны для компании на разных этапах и для решения различных задач.

Должностные инструкции для сотрудников компании, в обязанности которых будут входить также некоторые КМ-функции. Когда мы говорим об успешном применении идей КМ, то предполагаем участие всех сотрудников. Хотя, как я писала, в российской практике это вовсе необязательно. Тем не менее, как правило, в КМ-процессах принимают участие большинство сотрудников компании. И господин Хантер (вице-президент «Гартнер Групп») считает, что «в большинстве случаев, когда удавалось успешно реализовать КМ, реальный импульс развитию проекта придавали сами сотрудники, заявлявшие, что готовы поддержать этот проект, потому что тогда компания будет работать лучше». А уж мнению вице-президента «Гартнер Групп» можно доверять! Поэтому у большинства сотрудников появляются совершенно новые должностные обязанности, связанные с их КМ-деятельностью. Некоторая часть их рабочего времени будет затрачена на КМ. Описать новые обязанности и добавить к уже существующим, то есть «узаконить» их, – задача HR-службы.

Психологическая поддержка КМ-профессионалов. Как говорится, управление знаниями – дело тонкое, а служба КМ-профессионала и опасна и трудна. Вам бы также вряд ли понравилось, если бы у вас вдруг появились новые обязанности, а ваши сотрудники часть своего времени должны были бы посвящать процессу, необходимость которого для вас еще не является очевидной. На практике дело обстоит именно так: мне не встречалось ни одного руководителя компании или отдела, который бы отрицал важность КМ, но при этом согласился бы на немедленные изменения. Почти всегда руководители отделов и менеджеры среднего звена некоторое время сопротивляются и саботируют предлагаемые решения. При этом возникают непростые, конфликтные ситуации, с которыми иногда нелегко справиться. Как раз в таких ситуациях нужна помощь «третьей стороны», обладающей достаточно широкими полномочиями и властью, имеющей знания и опыт психологической поддержки и хорошо знакомой с должностными обязанностями «конфликтующих сторон». В идеале, такая помощь должна быть получена от HR-директора. Правда, в моей практике только в одной компании подобная помощь была действительно оказана.

Обучение «новичков». Если в компании уже есть опыт КМ, то «новички», приходящие в компанию, воспримут этот опыт как «железное правило», если рассказать им об этом на специальной презентации. Ведь когда мы присоединяемся к компании, и нам говорят, скажем, что не принято пить чай на рабочем месте, то мы будем пить чай в специально отведенных местах (если наш собственный последующий опыт не убедит нас в обратном). Поэтому задача HR-службы в данном случае – включить в программу «ориентации новых сотрудников» курс «КМ-ориентации» и формировать группы новичков.

Когда в 2000 году к той же консалтинговой компании «большой четверки» присоединился новый юридический отдел, то для них была проведена специальная КМ-образовательная программа. В результате в дальнейшем сотрудники-юристы вместе со своим шефом с большим интересом относились ко всем КМ-мероприятиям и всегда поддерживали предлагаемые КМ-инициативы.

Создание условий для устного «спонтанного» обмена знаниями. Иногда мы обмениваемся знаниями, случайно или намеренно встречаясь с коллегами или партнерами в «курилке», коридоре или на корпоративных мероприятиях. Мы будем делать это гораздо охотнее, если окружающая обстановка будет комфортной. Мы также знаем, что хорошо организованные корпоративные праздники и другие мероприятия часто эффективнее для развития и укрепления взаимоотношений в компании, чем написанные правила и процедуры.

Поиск КМ-профессионалов. Мы уже знаем о том, что CKO – лидер КМ-программы должен быть яркой личностью и, кроме наличия совершенно определенных профессиональных качеств и навыков, обладать также особой харизмой. Найти такого профессионала нелегко, и чтобы выполнить эту задачу, HR-директор должен хорошо понимать, какие именно задачи предстоит выполнять CKO.

Конечно, мы не должны, да и не сможем перекладывать обязанности КМ-профессионалов на сотрудников HR-отделов. Я говорю только о сотрудничестве и поддержке. Никто, кроме КМ-профессионалов, не сможет выполнить их работу, никто не разработает и не реализует стратегию и тактику КМ и не обеспечит профессиональную информационную поддержку бизнеса. Но роль HR-директора так важна для успеха КМ-процесса, что я добавлю этот фактор к тем факторам успеха КМ, о которых уже много писала. Поэтому, если мы хотим, чтобы знания нашей компании действительно работали, мы должны получить поддержку руководства компании, определить цели КМ, найти КМ-профессионала, лидера, понять, какие знания важны для бизнеса нашей компании и выбрать сценарий КМ, вовлечь в КМ-процессы и мотивировать сотрудников, а также обязательно заручиться поддержкой HR-директора нашей компании.

Обмен опытом – наиболее существенная составляющая процессов управления знаниями, их центральное и, можно сказать, мистическое звено. Зачем предпринимаются попытки управлять организационным знанием? Чтобы сотрудники обменивались своими знаниями и накопленной информацией. Эффективность такого обмена определяет успешность управления знаниями в целом

No man is an island: мы живем и умираем не в одиночку. Мы размножаемся, питаемся, мало отличаясь в этом от животных, но качественное отличие – в том, что мы обмениваемся знаниями. Мы передаем их по наследству, мы передаем их горизонтально – в университетах и школах. Поэтому и динамика развития у нас другая. Мы не просто плодимся и размножаемся: у нас происходит прогресс.
С.П. Капица

Так же как и сообщества, обмен знаниями априори присутствует в каждой компании.
Сотрудники и их руководители спонтанно или целенаправленно обмениваются знаниями в процессе решения ежедневных производственных задач, на обучающих программах, встречах и совещаниях, равно как и во время обеда или за чашечкой чая. Таким образом они учатся друг у друга, создают новые знания и, следовательно, спонтанно распространяют и применяют знания организации. Чтобы упорядочить эти процессы, направить их в нужное для компании русло, необходимо управлять организационными знаниями, т. е. создавать условия, при которых каждый может получить доступ к информации, требующейся для решения конкретных производственных задач.

Что же такое процесс обмена организационными знаниями? Это непрерывный (в оптимальном варианте регулируемый) процесс создания, сохранения, распространения и применения знаний и информации, направленный на максимально эффективное их применение в подразделениях и организации в целом, и имеющий целью рост ее производственных и финансовых показателей в соответствии со стратегическими и (или) тактическими задачами.

Обмен знаниями чрезвычайно важен для эффективной работы компании, можно сказать, он является критичным для ее развития и роста.

Вместе с тем весьма непросто оценить необходимый и достаточный объемы обмена знаниями, равно как и измерить эти величины. Поэтому эффективность данных процессов является третьим из основных факторов риска успешного управления знаниями в нашей стране.

В числе основных условий, формирующих этот фактор риска, можно назвать следующие:

• Корпоративная культура недоверия, свойственная абсолютному большинству российских компаний. Она значительно ограничивает (а в некоторых случаях даже исключает) возможности обмена знаниями – в противоположность культуре доверия, которая характеризуется рядом особенностей, речь о которых пойдет в следующей статье.
• Особенности перевода английского термина Knowledge Sharing (обмен знаниями), который традиционно интерпретируется в нашей стране как «дележка знаний» – «отнять и поделить поровну». А ведь никто не захочет, чтобы у него отняли что-то важное. Поэтому обмен знаниями воспринимается как односторонний процесс, в лучшем случае не имеющий персональной ценности для сотрудника, а в целом вредный и опасный для того, кто создает экспертные знания.
• Неумелые попытки создать условия для обмена знаниями в большинстве российских компаний только убеждают участников этого процесса в его бесполезности и никчемности.
• Наконец, у нас в стране традиционно не принято интересоваться мнением сотрудников. Даже в продвинутых компаниях разрабатывать стратегию и тактику управления корпоративными знаниями предпочитают не проводя предварительные диагностические и аналитические мероприятия.

Сценарии обмена знаниями

Начиная с 1990-х гг. принято выделять два основных подхода к обмену знаниями, иначе говоря, два сценария.

Первый получил название «Кодификация» (codifi cation) и характеризуется тем, что вся важная для бизнеса информация описана, структурирована и сохранена в базах знаний, корпоративных интранет-ресурсах или других доступных для сотрудников хранилищах (рис. 1).

Обмен знаниями по этой схеме происходит посредством обращения к ресурсам знаний и информации, а затем повторного сохранения новых, созданных на основе прошлого опыта знаний в тех же ресурсах. При применении такого подхода компания получает преимущества, но может столкнуться с серьезными трудностями (табл. 1), в числе которых значительные инвестиции в создание соответствующей инфраструктуры и ее трудоемкая организационная поддержка.

Обмен знаниями в рамках сценария «Кодификация» представляется весьма трудоемким, а затраты на техническую реализацию и организационную поддержку такого сценария – достаточно высокими.

Другой, во многом альтернативный подход к обмену знаниями получил название «Персонификация» (personifi cation). Обмен знаниями происходит в основном из уст в уста: на встречах, совещаниях, конференциях, в профессиональных или других сообществах, с применением технологических решений, в малых группах и даже тет-а-тет. Этот подход предполагает наличие (в большей степени, чем «Кодификация») регулирующего и направляющего органа (рис. 2) – например, подразделения под названием «Центр знаний», сотрудники которого организуют и направляют обмен информацией в нужное для компании русло.

Они также фиксируют наиболее важные знания, созданные таким образом, и размещают их в специальных базах знаний. Подробнее о функциях и задачах центра знаний будет написано в одной из последующих статей. «Персонификация» также имеет свои плюсы и существенные ограничения (табл. 2).

Конечно, сейчас уже немногие компании придерживаются одного-единственного сценария обмена знаниями (хотя споры о том, какой лучше, не утихают до сих пор). Очевидно, что лучшего сценария не существует. Оптимальным вариантом является сочетание их элементов на основе тактики и стратегии управления знаниями в организации.

Таким образом, лучшим сценарием обмена знаниями станет тот, который позволит компании при минимальном бюджете максимально интенсифицировать обмен опытом.

Обмен знаниями по доброй воле: мотивационные паттерны

Интересную информацию для размышления можно получить, спросив сотрудников, в чем состоят негативные и позитивные последствия обмена знаниями для них лично.Пример
В 2014 г. руководитель российской компании по производству офисной мебели решил, что процессы обмена знаниями чрезвычайно важны для роста объемов продаж и разработки новых бизнес-направлений. И взял курс на интенсификацию обмена опытом и знаниями. Для этого было создано профессиональное сообщество, доступное для всех сотрудников через корпоративный интранет, а также соответствующая база знаний (на базе MS SharePoint). Но обмен знаниями не стал более активным.

Ни сотрудники, ни менеджеры среднего звена не чувствовали потребности обмениваться и делиться опытом и информацией.

Руководители основных направлений деятельности – маркетинга, производства, продаж – также не разделяли энтузиазм генерального директора, полагавшего, что эффективный обмен знаниями позитивно повлияет на бизнес-процессы и финансовые показатели компании. Не верили они и в то, что нововведение может оказаться полезным лично для них. Их подчиненные этот скептицизм, конечно же, ощущали.

Чтобы обмен знаниями стал реальностью, генеральный директор пригласил консультанта по управлению знаниями. Расскажем об основных этапах проекта.

Этап 1. Выяснение отношения к обмену знаниями

Чтобы понять, как относятся к обмену знаниями руководители направлений и ведущие эксперты компании (около 30 человек), консультант провела краткую вводную ознакомительную сессию. Задача заключалась в создании условий для лучшего понимания и даже осознания участниками важности обмена знаниями. Консультант попросила собравшихся перечислить плюсы и минусы обмена опытом для них лично. Когда часовая работа была завершена, к большому удивлению участников сессии, выяснилось, что тот, кто делится знаниями, получает значительно больше, чем гипотетически может потерять (табл. 3).

Оказалось, что настоящим профессионалам, экспертам бояться нечего. А вот те, кто занимает место «не по знаниям», действительно могут прослыть незнайками.

Так, в компании – производителе офисной мебели был сделан первый шаг к тому, чтобы обмен знаниями стал двигателем прогресса, повышающим эффективность работы.

Сотрудники и руководители станут активно и целенаправленно обмениваться опытом, если это будет для них важно или даже необходимо. Поэтому прежде всего необходимо выяснить, что мотивирует работников обмениваться, в том числе безвозмездно делиться, своими знаниями?
Обычно выделяют две группы мотивационных факторов (предпосылок или условий для обмена знаниями): внутренние и внешние. Внутренние факторы иногда называют мотивационными паттернами – они представляют собой совокупность индивидуальных ценностей и убеждений, побуждающих работников делиться знаниями и опытом. То есть это личностные особенности, которые могут повлиять на участие в процессах обмена знаниями, например:

• желание быть известным;
• необходимость советоваться с коллегами и получать оценку своих знаний;
• потребность принимать участие в жизни организации;
• стремление расширять контакты;
• желание быть востребованным;
• стремление быть лучшим среди профессионалов;
• необходимость принадлежать к какой-либо профессиональной или тематической группе «знатоков»;
• убежденность, что известность в организации поможет карьерному росту;
• стремление к личностному росту, например, посредством самоутверждения как профессионала и др.

Именно эти мотивационные паттерны руководителей и экспертов и выявила консультант по управлению знаниями в процессе вводной ознакомительной сессии, на первом этапе активизации обмена знаниями в компании – производителе офисной мебели.

Обмен знаниями: выбор факторов мотивирования

Все люди в большей или меньшей мере склонны обмениваться знаниями. Значит, ключевая задача компании, планирующей управлять своими организационными знаниями, – выяснить, какие именно мотивационные паттерны и внешние условия (внешние факторы мотивации) важны для ее сотрудников и руководителей. После этого останется только создать соответствующие условия!

Внешние факторы мотивации к обмену знаниями – это организационные и управленческие методы, применяемые сверху для стимулирования сотрудников к обмену опытом и информацией. Словом, действия, которые предпринимает компания, чтобы максимально вовлечь сотрудников в эти процессы. Речь может идти о создании и применении соответствующей инфраструктуры – баз знаний, профессиональных (виртуальных) сообществ, хорошо организованного корпоративного интранета, наконец5, а также о премировании, дополнительных льготах, наградах и ценных подарках, новых возможностях обучения и карьерного роста для тех, кто делится знаниями.

Другим способом воздействия на мотивационные паттерны является формирование условий, при которых они могут быть реализованы. Например, при наличии паттернов «желание быть известным», «стремление получить оценку своих знаний» организация может создавать возможности для выявления «лучшего автора», например, базы знаний или профессионального сообщества (тех, к чьим материалам чаще всего обращаются сотрудники).

Поэтому, создавая условия для обмена знаниями, принимают во внимание и анализируют как внешние, так и внутренние факторы мотивации.Пример (продолжение)
Итак, отечественная компания – производитель офисной мебели сделала первый шаг к тому, чтобы активизировать процессы обмена знаниями: эксперты и руководители задумались, что полезного они могут получить, если будут обмениваться опытом?

Этап 2. Мотивирование сотрудников к обмену знаниями

Теперь консультант по управлению знаниями решила выяснить, что нужно сделать компании, чтобы сотрудники захотели делиться знаниями. На этот раз к исследованию требовалось привлечь абсолютное большинство сотрудников, поэтому консультант попросила каждого из них (около 200 человек) принять в участие в кратком тестировании на тему: «При каких условиях вы будете обмениваться своими знаниями?» Тест состоял из двух десятков утверждений, соответствовавших как внешним, так и внутренним мотивационным факторам. Заполнение теста занимало 5–7 минут. Каждый участник мог выбрать и отметить неограниченное количество утверждений – от одного до 15–20.

Например, «Я буду обмениваться знаниями, если…»:

• руководитель даст мне соответствующее указание;
• мой вклад станет известен другим;
• я буду знать, как это делать;
• коллеги оценивали бы мои знания;
• это будет важно для моего карьерного роста;
• кто-нибудь поможет мне это делать;
• это будет соответствовать корпоративной культуре компании;
• я буду получать за это вознаграждение и т. д.

В исследовании приняли участие около 90% сотрудников компании, что свидетельствовало о релевантности и адекватности его результатов. Поскольку каждый респондент мог сделать множественный выбор, т. е. выбрать неограниченное количество утверждений, необходимо было проанализировать наиболее значимые из них – в процентном соотношении ко всем ответам.
Для анализа результатов тестирования консультант по управлению знаниями выделила и сгруппировала наиболее значимые для большинства сотрудников утверждения (табл. 4).

Как показали результаты исследования, для большинства сотрудников наиболее значимыми являлись внешние факторы мотивации, а именно соответствующая корпоративная культура (включая лидерство руководителей в процессах обмена знаниями), признание компанией знаний как ценности (и вознаграждение тех, кто делится своим опытом). Организация процесса («я бы знал, как это сделать», «кто-нибудь помог мне») также является внешним фактором, поскольку зависит от компании. Наконец, два последних утверждения относятся к мотивационным паттернам.

Этап 3. Создание условий для обмена знаниями

Поскольку условия, при которых сотрудники компании готовы делиться своими знаниями, были выявлены, оставалось только их создать. Руководители решили начать с самого простого – обучить работников правилам обмена знаниями с использованием уже существующих инструментов: базы знаний и профессионального сообщества. Разработка и проведение этих программ находились в зоне ответственности консультанта по управлению знаниями.

Другим эффективным инструментом – необходимым дополнением и иллюстрацией к обучающим специализированным программам – являются руководства пользователей. Поэтому консультант прежде всего разработала (в течение двух недель) руководства пользователей базы знаний и профессионального сообщества. Они включали схематичные изображения этих ресурсов (фотографии с ярлычками) с пояснениями к действиям, которые необходимо совершать, чтобы, например, сохранить или найти документы в базе знаний или добавить комментарий в профессиональном сообществе (найти в нем нужную информацию или экспертное мнение).

Например, найти документ в базе знаний можно разными способами. Можно зайти на главную страницу, выбрать тему, автора документа или период его создания. Или воспользоваться поиском по базе знаний и ввести в поисковую строку ключевые слова, описывающие содержание документа (например, «производственный процесс», «корпусная мебель», «сборка»), а также период времени и автора документа. Чтобы сохранять документы в базе знаний, нужно понимать ее структуру и знать действия, в результате которых документ размещается в соответствующей ячейке. Например, для сохранения маркетингового плана необходимо выбрать категорию «маркетинг», другие характеристики документа, например «столы письменные и компьютерные», а также период времени. Эти возможности вкупе с пошаговыми инструкциями по их осуществлению, иллюстрируемые фотографиями с ярлычками, и были включены в руководства пользователей.

Руководства были размещены в корпоративном интранете, новость об этом была опубликована в рассылке от имени генерального директора.

Следующим шагом стало проведение PR-мероприятия с коллективным чаепитием в зале заседаний компании – приглашались все желающие. Пришедшие на чаепитие сотрудники (около 80 человек) узнали от генерального директора, что обмен знаниями очень важен для развития и роста компании. Он рассказал о результатах первого этапа работы по активизации обмена знаниями, об открытии, сделанном руководителями и экспертами, – что обмениваться знаниями выгодно! А консультант по управлению знаниями провела презентацию ресурсов (профессионального сообщества и базы знаний), вкратце рассказав, как ими пользоваться. Все участники встречи получили руководства пользователей в печатном формате.

Через две недели было объявлено о начале обучения – набор в группы происходил на добровольных началах, их численность составила от 10 до 15 человек.

Во время обучения (каждое занятие продолжалось не более 45 минут), которое проводила консультант по управлению знаниями, работники искали и находили в базе знаний и профессиональном сообществе информацию, необходимую лично им для выполнения текущих задач. Например, маркетологи учились находить маркетинговые данные, производственники – сведения о материалах, опыт решения коллегами различных производственных вопросов, дополнительную техническую информацию. Программа обучения была направлена не столько на формирование навыков использования ресурсов, сколько на выявление способов более эффективного выполнения производственных задач (поиск «лучших решений» в базе знаний, консультация с «экспертами» – более опытными сотрудниками – в сообществе). Каждый участник мог внести свои предложения по совершенствованию ресурсов, их поисковых возможностей и содержания. Был даже организован конкурс на лучшую идею по их оптимизации. Все идеи фиксировались консультантом и в деталях изучались после завершения обучения. Самой полезной на тот момент была признана идея присваивать метки (тэги) или ключевые слова каждому вновь сохраняемому документу.

Это помогает как при их сохранении (яснее становятся содержание и «полезность» для других сотрудников), так и при поиске (позволяет детализировать запрос). Дерево тэгов пока не разработано, но будет – уже в самом скором времени. А сотрудник, предложивший и обосновавший эту идею, получил в награду дополнительный день к отпуску.

В процессе обучения сотрудникам демонстрировались преимущества вовлеченности в обмен знаниями. Программы включали в себя чаепитие, чтобы участники использовали рабочее время с двойной пользой! За полтора месяца подготовку прошли 90% сотрудников компании.

Аналогичная обучающая программа с демонстрацией ресурсов (базы знаний и профессионального сообщества) была включена в вводный курс для новичков. Таким образом руководство компании подчеркнуло важность обмена знаниями и необходимость участия в этих процессах каждого.

Так в отечественной компании – производителе офисной мебели началась работа над вовлечением сотрудников в процессы обмена знаниями. В следующей статье мы расскажем, как было реализовано одно из важнейших условий обмена знаниями – сформирована культура доверия.

Сфера обучения интенсивно развивается в течение последнего десятилетия, но, получаемые результаты, к сожалению, оставляют желать лучшего. Несмотря на то, что обучающий процесс предусматривает наличие прекрасной информационной базы, практических методик и команд отличных специалистов, многие программы оказываются малоэффективными на практике. Может что-то не так с количеством или качеством обмена знаниями? Оказывается, что многие организации продолжают игнорировать человеческий фактор, который имеет большое влияние на процесс обмена знаниями и опытом. Многие специалисты не желают делиться той ценной информацией, которой они располагают, так как не хотят тратить на это свое время, или опасаются утратить свой статус. Большинство рабочих просто боятся потерять свою работу, так как переживают, что тот, с кем они поделятся своим профессиональным опытом, может занять их должность. Специалист по управлению знаниями Эдна Пашер полагает, что руководство организаций должно приложить максимум усилий, чтобы сломать стереотипы, которые препятствуют обучению, прямому обмену знаниями и создать такую корпоративную культуру, в которой распространение знаний будет только приветствоваться.

Как показывает практика, прямому обмену информацией препятствует «дефицитный» образ мышления. Многие воспринимают передачу знаний как некий предмет потребления, забывая о том, что знания, в сочетание с опытом, лежат в основе человеческой мудрости. Обмен мудростью и опытом должен происходить только на добровольной основе, но, к сожалению, многие не обращают внимания на этот аспект. Профессор из университета Дюк Тони Дрисколл говорит о том, что знания свободно распространяются, ими невозможно управлять. Если бы в организациях всегда помнили об этих особенностях распространения информации, то многие инициативы достигли бы больших результатов.

Мировой экономический кризис предоставил компаниям дополнительные возможности для обмена знаниями, так как многие сотрудники, которым необходимо было выходить на пенсию, совершенно не желали уходить с работы. Это был отличный шанс завладеть бесценными знаниями этих сотрудников. Но его можно реализовать лишь тогда, когда менеджеры смогут создать такую рабочую атмосферу, в которой люди могут обмениваться своей мудростью в условиях неформального обучения. Во многих индустриях лидеры пытаются создать все условия для активного обмена знаниями в ходе выполняемой работы. Все компании, которые желают достичь наилучших результатов при оптимальных затратах, должны использовать только те практические решения, которые могут иметь реальную ценность для организации рабочей культуры.

Почему мы употребляем слово «мудрость», когда более привычным и понятным может казаться именно термин «управления знаниями»? Когда мы говорим о мудрости, то имеем в виду особые знания, которые подкреплены опытом, а слушатель, используя эти знания, может получать практический результат. Многие компании прилагают огромные усилия для того, чтобы использовать и управлять ценными для ведения бизнеса знаниями, которые можно передавать от организации к индивиду, и наоборот. Но такой принудительный, искусственный способ передачи информации является малоэффективным, когда сталкивается с человеческим фактором.

Почему эксперты не желают делиться своими знаниями?

Немного о человеческом факторе

Совсем недавно было проведено исследование, которое работало в трех направлениях. Во-первых, для изучения опыта экспертов, которые должны были делиться знаниями, и тех, кого необходимо было учить, создали специальную фокус группу. Это вызвало большой интерес, так как «мудрость» предполагает наличие ученика/слушателя. Анализ показал, что «получатели» и «передатчики» знаний имеют много общего, что и помогает сделать их сотрудничество максимально полезным для обеих сторон. Во-вторых, проведенные интервью с экспертами и HR-лидерами показали, что они не владеют информацией о том, почему обмен знаниями не может происходить регулярно и спонтанно. В-третьих, проведенный эксперимент помог собрать информацию об опыте тех сотрудников, которые должны передавать знания. Локальные и международные эксперты утверждают, что для эффективного обмена опытом и знаниями не создаются подходящие условия.

Поддержка «обмена мудростью»

Сейчас мы рассмотрим десять стратегий, которые можно использовать в рамках команды, отдела или всей организации. Каждая тактика основана на результатах проведенных исследований, которые описаны выше.

Люди желают иметь реальный контакт. Необходимо применять технологии так, чтобы не забывать о человечности. Личный контакт имеет огромное значение и влияние. К обмену знаниями необходимо относиться с воодушевлением и страстью. Нужно мыслить, как наставник. Современные компьютерные технологии помогают находить практически любую необходимую информацию и расширяют наше понимание «личного контакта». Но важно помнить, что технологии – это лишь инструмент, а контакт и взаимоотношения – основа эффективного обмена знаниями.

Организация обмена мудростью

Довольно глупо пытаться достичь совершенства. Настоящий лидер смело рассказывает как о своих успехах, так и о провалах. Не стоит стараться выглядеть безупречным. Когда лидер смело рассказывает о своих неудачах, то это позволяет и другим обмениваться своим не всегда успешным опытом, что, в свою очередь, является прекрасной возможностью для обучения.

«Людей нужно воспринимать такими, какими они есть, и прилагать максимум усилий для того, чтобы твой опыт помог кому-то стать лучше».

Необходимо ценить, а не принуждать. Обмен знаниями должен происходить только на добровольной основе. Руководство не может заставить подчиненного делиться своим опытом. Необходимо всегда помнить об этой добровольной инициативе и попытаться понять, что именно может мотивировать или демотивировать сотрудников.

«Я не желаю ни с кем делиться своими знаниями, так как это никто не оценит, и я чувствую угрозу вторжения в мое личное пространство».

Необходимо использовать примеры из реальной жизни: «Послушайте, как это было».

«Я всегда говорю по существу. Всегда даю исчерпывающие ответы на все поставленные вопросы, даже если мне приходиться обсуждать мои личные недостатки или проблемы компании».

Не стоит слушателей перегружать информацией. Во время обучающего процесса необходимо увлекать, а не нагонять тоску. Любая информация должна быть актуальной и востребованной.

«Если во время обучения на меня сваливается тонна информации без практических примеров, связанных с моей работой, я ее не воспринимаю».

Вы сумели установить контакт? Обмен мудростью – это контактный вид спорта. Экспертов нельзя заставлять делиться знаниями; невозможно кого-то принудительно обучать. Для обеих сторон существует очень важный момент – уважение, на котором строиться доверие, желание узнавать друг друга, обретать мудрость и делиться ею.

Если пытаться доносить информацию, но, при этом, не смотреть в глаза слушателю, то такой обучающий процесс не сможет принести каких-либо положительных результатов.

«Я не могу усваивать те знания, которые мне преподносят неискренние, лицемерные люди, которые смотрят свысока и не желают снисходить до понятных толкований».

Вся информация должна иметь практическую ценность, как для настоящего, так и для будущего.

«Задача каждого эксперта состоит в том, чтобы научить людей начать думать не только о том, что актуально для их работы сейчас, но и научиться определять значение и ценность информации для их будущего».

Всегда необходимо помнить о поощрении и вознаграждении. Как показывает практика, эксперты, которые делятся своим опытом и знаниями, не получают никакой благодарности и признания. Необходимо всегда выделять и поощрять тех, кто делает свой вклад в развитие организации. Эдна Пашер считает, что компании должны брать пример с академической сферы, в которой установлена четкая система вознаграждений и стимулов к обмену знаниями и сотрудничеству. Она считает, что участники обучения должны всегда быть уверены, что любые вопросы приветствуются».

«Волшебное слово «спасибо» может многое изменить. Мне было бы приятно знать, что кто-то ценит то время, которое я трачу, обучая других».

Свою благодарность необходимо выражать на деле. Лидеры обучения должны с удовольствием делиться своей мудростью. Чем больше эксперты получают благодарности в свой адрес, тем больше распространяется ценная информация.

«Я помню, как когда-то мой руководитель помог мне не совершить огромную ошибку в моей работе. Благодаря нему я знаю, от чего обязательно следует предостерегать других».

Необходимо рассказывать истории. Но эти истории должны быть из вашего личного опыта. Сам рассказ запоминается намного лучше, чем какие-то имена, цифры или факты.

«Мне очень просто учиться на таких историях и примерах, которые меня затрагивают».

Директор по работе с общественностью и эксперт по социальным медиа Лорен Кляйн считает, что социальные сети никогда не смогут заменить личное общение.

Современный мир высоких технологий позволяет использовать многие методы обмена знаниями, которые связаны воедино. Джон Сили Браун в своей работе «Социальная жизнь информации» утверждает, что корнем проблемы являются вопросы, которые связаны с контекстом, осмыслением, интерпретацией и суждениями, которые выходят за пределы поиска информации, а также ее роли в социальной сфере».

Людям необходима осмысленность. Перечисленные тактики могут дать хорошие практические результаты. Необходимо пробовать и усовершенствовать. Используя личный контакт и современные технологии можно создать среду, в которой будет рождаться мудрость. Этот процесс может занять много времени, но это не должно никого останавливать.

• Обучение, Развитие, Тренинги