Процедура приёма на работу:
1.Определение потребности в персонале (количественная и качественная)
2.Подбор кандидатов
3.Отбор
4.Найм
Подбор, отбор кадров, отвечающих по своим профессиональным деловым и личностным качеством, требуют комплексного подхода, который состоит их следующих задач:
- определение потребности в персонале с учетом основных целей организации,
- получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность,
- установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы,
- определение личностных и деловых качеств,
- поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов привлечения подходящих кандидатов,
- определение методов отбора, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности,
- обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.
Необходимой предпосылкой эффективного подбора и отбора кадров является анализ работ, который позволяет:
1) разработать Должностные инструкции;
2) определить требования к должности;
3) определить критерии, используемые в процессе отбора.
Методы привлечения кандидатов:
поиск внутри организации
самозаявляющиеся кандидаты
объявления в СМИ
гос. агенства занятости
частные рекрутинговые агенства
Отбор персонала
- процесс определения навыков, умений и возможностей кандидата, необходимых для выполнения определенной работы.
Технология этапов отбора персонала предусматривает собой последовательность шагов, реализуемых в процессе отбора персонала.
Стандартная процедура отбора персонала включает несколько этапов:
1. Предварительный отбор претендентов;
2. Проведение первичного собеседования;
3. Оценка претендентов;
4. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;
5. Медицинский осмотр;
6. Проведение итогового собеседования по найму;
7. Принятие окончательного решения о найме;
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
Перечень этапов и технологии их реализации зависят от специфики предприятия. Разрабатывая систему отбора, руководствуются рекомендациями, выработанными на основе имеющегося опыта.
1. Предварительный отбор.
Его цель – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым администрацией и вакантным рабочим местам потенциальному работнику. Такими требованиям являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение авто., владение ПК, умение работать с определенными программами), возраст (для должностей, связанных с материальной ответственностью).
Предварительный отбор осуществляет инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу на основе анализа резюме, предоставленного претендентом. Цель резюме – привлечь внимание, заинтересовать работодателя данной кандидатурой и побудить пригласить на собеседование. В зависимости от стажа, опыта работы, квалификации претендента различают следующие виды резюме:
- Хронологическое – последовательно приводят сведения о претенденте, начиная с последних событий проф. деятельности;
- Функциональное – составляют претенденты, имеющие опыт работы в ряде организаций, специализирующихся в определенных областях деятельности (дается последовательное изложение квалификац. развития в каждом из направлений карьерного рота);
- Профессиональное – делают акцент на профессиональные достижения претендента в определенной области деятельности, важной ля данной вакантной должности.
На практике обычно используют комбинацию перечисленных видов.
Структура резюме включает:
1. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные требования;
2. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную организацию (обычно получение определенной должности);
3. Опыт работы – описание дается в обратном хронологическом порядке в разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте, навыках;
4. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по функциональной специфики вакантной должности.
Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводят на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении организации. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности, содержит биографические сведения об образовании, о стаже, опыте работы. На основании информации из резюме и анкет осуществляют отсев претендентов, несоответствующих требованиям и ведут подготовку к проведению первичного собеседования.
2. Первичное собеседование.
Его цель - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу.
3. Оценка претендентов.
Цель – выявление потенциала претендентов, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Проводят по предварительно разработанной программе. Включающей описание моделей, методов, процедуры оценки.
Наиболее распространенные методы оценки:
- Тестирование
- Отборочный экзамен
- Оценочное описание
- Ролевая игра
- Собеседование
При подборе тестов уделяют большое внимание проверке их достоверности и объективности. Для этого в организации создают банк данных, в котором накапливают сведенья о том, какие из использованных тестов позволили достаточно точно определить качества претендента, необходимые для будущей успешной деятельности.
Цель отборочных экзаменов
– проверка уровня знаний претендента. Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства, необходимых методов и правил (продавец – знание определенных правил продажи определенных видов товаров, их ассортимент, потребительских свойств, основы мерчендайзинга; кладовщик – правила ведения складского хозяйства, учета и хранение товаров, стандартов на упаковку и маркировку).
Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например, кассира проверяют на умение работать на контрольно – кассовых машинах определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе игры наблюдая за претендентами можно проанализировать поведение претендентов в определенных нестандартных ситуациях. В целях удешевления процедуры отбора используют собеседование. К этой процедуре привлекают специалистов подразделений, взаимодействие с которыми предусмотрено с вакантной должностью. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе. Групповое собеседование проводят с несколькими кандидатами. Проводящий собеседование наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументируемость высказываний. Способность контролировать ход беседы, ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, грамотность и корректность в споре, умение слушать собеседника. Обычно привлекают несколько наблюдателей с оценочными листами.
4. Проверка документации, сбор и проверка рекомендаций.
Данный этап предусматривает анализ и проверку анкетных данных путем наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.
Для этого в первичной анкете предусматривают графу, в которой просят претендента указать к кому можно обращаться за рекомендацией. Эта процедура требует больших затрат времени, проводят на последующих этапах отбора, информацию необходимо получить до итогового собеседования.
5. Медицинский осмотр.
Формальный подход к данному этапу может нанести организации большой ущерб. Учитывая специфику работы в торговле, задачей мед. осмотра является не только выявление скрытых заболеваний, опасных для населения, но и оценка предрасположенности к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки.
6. Итоговое собеседование.
Проводятся обычно «с глазу на глаз» непосредственно с руководителем. При найме специалиста на высокие руководящие должности данное собеседование проводит специальная комиссия из нескольких человек. Цель собеседования – получение информации по вопросам, которые не нашли отражение в предыдущих этапах либо в уточнении полученной ранее информации.
7. Окончательное решение о найме.
Решение принимается должностным лицом или группой лиц, уполномоченных на это. На данном этапе используют регламентирующий документ «Положение найме». Для принятия решения о найме анализируют весь объем информации, собранной на этапе отбора.
8. Обсуждение и оформление трудового договора.
После принятия решения о найме данного работника его приглашают для обсуждения трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатывается с учетом требований действующего законодательства (ТК РФ раздел 3 ст.56-67), специфика и условий работы данной организации.
Прием на работу оформляется приказом – распоряжением работодателем. Изданным на основании заключенного трудового договора(его содержание должно соответствовать условиям договора).
Основные положения системы найма отражается в следующих внутренних документах:
- Положение о найме персонала организации;
- Положение заключения трудового договора;
- Положение о проведении оценки претендентов на должность;
- Положение в структурном подразделении;
- Должностная инструкция;
- Правила внутреннего трудового распорядка.
Научно обоснованный подбор персонала обычно осуществляют на основе моделей рабочих мест. В 90-е гг. предложен формальный подход к описанию рабочего места управленческого персонала. Данная модель включает 15 элементов, это количественные и качественные характеристики рабочего места:
1. Кадровые данные (автобиография, резюме, характеристика с предыдущего места работы- учебы, листок по учету кадров, трудовая книжка);
2. Опыт работника (производственный, общественный, жизненный);
3. Профессиональные знания (в области управления, экономики, педагогики, психологии, юриспруденции);
4. Профессиональное умение (техника, технологии, информация);
5. Личностные качества (деловые и моральные);
6. Психология личности (тип личности, уровень интеллекта, темперамент, мотивация);
7. Здоровье и работоспособность (здоров, практически здоров, болен);
8. Уровень квалификации (проф.образование, повышение квалификации, переподготовка, после вузовское образование);
9. Служебная карьера (модель служебной карьеры);
10. Увлечения (спорт, хобби, охота и т.д.);
11. Вредные привычки и недостатки (физические недостатки, курение, алкоголь, наркомания);
12. Организация труда (оргтехника, помещение, транспорт);
13. Оплата труда (зарплата, премии, вознаграждения);
14. Социальные блага (квартира, путевки, кредиты, ссуды, спец.одежда);
15. Социальные гарантии (страховка, пособия, пенсии, стипендии).
Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности. Для того чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор сотрудников должен осуществляться на научной основе.
Во – первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразделений подбираются работники, которые смогут решить поставленные задачи.
Во – вторых, подбор персонала осуществляют учитывая профессиональную подготовку. Производственный опыт, личные качества работника.
В – третьих, для высококвалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций.
Для остальных должностей подбор кадров, ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Подбор персонала представляет собой процесс выбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места. Исходя из имеющегося резерва кадров на предприятии, на бирже труда.
Расчет потребности в рабочих и служащих, как правило, производится на основе нормативного метода по укрупненным нормативам численности на 1 млн.руб. Этот метод разработан в 80-е гг.на основе нормативов численности по отраслям народного хозяйства. В современных условиях его используют применяя поправочные коэффициенты на инфляцию.
Приложение № 3
к методике проведения конкурса
на замещение вакантной должности
государственной гражданской
службы в комитете по делам
архивов Оренбургской области
Таблица
критериев оценки кандидата на замещение вакантной должности
государственной гражданской службы Оренбургской области
Ф.И.О. ___________________________________________________
|
Специальные |
Итоговоеинтервью |
||||
|
Профессиональная компетентность кандидата |
|||||
Образовательный уровень |
|||||
|
Профессиональный опыт |
|||||
|
Специальные профессиональные знания, умения, навыки |
|||||
|
Общие инструментальные навыки |
|||||
|
2. Соответствие культуре государственной гражданской службы |
|||||
|
Профессиональная мотивация |
|||||
|
Гражданская позиция |
|||||
|
Активность профессиональной позиции |
|||||
|
Готовность к саморазвитию |
|||||
|
Личностно-деловые качества кандидата на вакантную должность государственной гражданской службы |
|||||
|
Аналитические способности |
|||||
|
Навыки эффективной коммуникации |
|||||
|
Ответственность |
|||||
|
Организаторские способности |
|||||
2 - неудовлетворительно;
3 - удовлетворительно;
4 - хорошо;
5- отлично.
Оценка " неудовлетворительно " ставится в случае получения данных о кандидате, свидетельствующих об отсутствии у него специальных знаний по вакантной должности, а также при неправильных ответах на задаваемые вопросы или полном их отсутствии;
оценка " удовлетворительно " ставится в случае получения данных о кандидате, свидетельствующих о его поверхностных знаниях (без знания их содержания) нормативных правовых актов, владение которыми необходимо на вакантной должности; кандидатом формально, в общих словах, указываются либо не указываются вообще специфические черты гражданской службы, конкретно не освещаются формы и методы работы и т.д.:
оценка "хорошо" предусматривает обладание кандидатом содержательной информацией об основных нормативных правовых актах, регламентирующих деятельность на вакантной должности, представление о ее наиболее общих чертах, ориентированность в преобладающих формах и методах работы и т.д.;
оценка "отлично" применительно к конкурсанту предполагает исчерпывающее знание необходимых нормативных правовых актов, специфики служебной деятельности на вакантной должности, свободное ориентирование в формах и методах работы и т.д.
Критерии оценки:
Блок 1. Соответствие культуре государственной гражданской службы
1.1. Профессиональная мотивация
Стремление к профессиональной самореализации на государственной службе, ориентация на служебный рост в сфере государственного управления.
1.2. Гражданская позиция
Следование в деятельности принципам служения обществу и государству, соблюдение законов, правил служебной этики.
1.3. Активность профессиональной позиции
Стремление проявлять инициативу при решении поставленных задач, готовность прилагать существенные усилия для получения наилучшего результата, способность эффективно действовать в условиях физических и эмоциональных нагрузок.
1.4. Готовность к саморазвитию
Постоянное стремление совершенствовать свои знания, умения и навыки, расширять кругозор, приобретать знания и опыт в смежных профессиональных областях.
Блок 2. Профессиональная компетентность кандидата на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Оренбургской области
2.1. Образовательный уровень
Уровень, профиль и качество основного и дополнительного профессионального образования.
2.2. Профессиональный опыт
Продолжительность и особенности деятельности в соответствующей профессиональной сфере; достижение конкретных результатов в профессиональной деятельности; особенности карьеры.
2.3. Специальные профессиональные знания, умения и навыки
Уровень профессиональных знаний в соответствующей сфере, позволяющий эффективно выполнять должностные обязанности; знание законодательства Российской Федерации, регламентирующего профессиональную деятельность; владение современными профессиональными технологиями.
2.4. Общие инструментальные навыки
Уровень владения навыками, повышающими общую эффективность профессиональной деятельности (владение компьютером, общая грамотность, владение иностранными языками и т.п.)
Блок 3. Личностно – деловые качества кандидата на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Оренбургской области
Аналитические способности
Уровень системности и гибкости мышления, позволяющий решать сложные задачи, требующие анализа и структурирования информации; способность находить новые, нестандартные решения.
Навыки эффективной коммуникации
Соблюдение этики делового общения; способность аргументированно отстаивать собственную точку зрения и убеждать оппонентов; владение навыками ведения деловых переговоров.
Ответственность
Обоснованность и самостоятельность в принятии решений; готовность следовать взятым на себя обязательствам в достижении результата.
Организаторские способности
Умение достигать результата за счет эффективного планирования собственной деятельности и деятельности подчиненных, постановки задач, распределения функций, полномочий и ответственности.
Цель этапа – сокращение затрат по найму персонала за счет сокращения числа претендентов, которые подлежат оценке. Осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, которые определяются для каждой должности индивидуально в соответствии со спецификой выполняемых функций
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Тема № 5 . ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРА КАНДИДАТОВ НА ВАКАНТНУЮ ДОЛЖНОСТЬ.
План
- Экономические аспекты подбора персонала
Контрольные вопросы по теме:
- Перечислите этапы процедуры отбора персонала.
- Охарактеризуйте этап предварительного отбора.
- Назовите виды резюме.
- Перечислите структурные элементы резюме.
- Чего не должно быть в резюме?
- Охарактеризуйте этап первичного собеседования с кандидатом.
- Как нужно распределить время собеседования?
- Каковы основные вопросы, решаемые при собеседовании?
- Перечислите виды интервью.
- В чём заключаются основные правила проведения собеседования?
- Расскажите о приемах, которые используют интервьюеры во время проведения собеседований.
- В чём состоит цель оценки кандидата?
- Как происходит проверка документации, предоставленной кандидатом?
- Охарактеризуйте этап проведения окончательного собеседования.
- Каким образом проходит этап принятия окончательного решения о приеме на работу?
- Что представляет собой ошибка приема на работу?
- Назовите виды ошибок по критерию их повторяемости.
- Охарактеризуйте Ошибки психологического восприятия кандидатов.
- Охарактеризуйте Экономические аспекты подбора персонала.
- *Составьте резюме для приема на работу.
- *Проанализируйте резюме Вашего коллеги.
- Этапы процедуры отбора персонала.
Этап 1. Предварительный отбор кандидатов на заявленную вакансию
Цель этапа сокращение затрат по найму персонала за счет сокращения числа претендентов, которые подлежат оценке. Осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, которые определяются для каждой должности индивидуально в соответствии со спецификой выполняемых функций. Предварительный отбор осуществляет менеджер по персоналу на основе анализа резюме (анкет) претендентов. В результате анализа информация о соискателях заносится в базу данных предприятия.
Виды резюме:
- хронологическое информация о претенденте представляется последовательно, начиная с последних событий в профессиональной деятельности;
- профессиональное акцент в изложении делается на достижениях в определенной сфере деятельности, важных для успешной работы на вакантной должности на данном предприятии;
- функциональное составляется претендентами, которые имеют опыт работы на нескольких предприятиях, специализирующихся в определенных сферах деятельности; последовательно излагается профессионально-квалификационное развитие по каждому из направлений карьерного роста.
Выбор вида резюме определяется спецификой предприятия и особенностями вакансии.
Структура резюме:
- Ф.И.О., адрес и телефон (моб. и дом.);
- дата и место рождения;
- семейное положение;
- образование;
- квалификация;
- опыт работы (начиная с последнего места работы) по годам: периоды, название и адрес предприятия, должность, перечень основных обязанностей, видов работ ;
- дополнительная информация (печатные труды) ;
- цель поиска работы;
- рекомендательное письмо.
В резюме должны отсутствовать:
1. недостоверные факторы;
2. неструктурированность;
3. неаккуратность;
4. грамматические ошибки;
5. объем больше 2-х страниц.
При отсутствии резюме предварительный отбор осуществляется на основе анализа первичной анкеты, которая заполняется претендентом в момент первого посещения предприятия. Анкета разрабатывается кадровой службой с учетом специфики должности. Анкета имеет стандартную форму, содержит биографические данные о претенденте, его образовании, стаже и опыте работы. На основе данных анкеты осуществляется подготовка к проведению первичного собеседования.
Этап 2. Первичное собеседование с кандидатом
Собеседование основной метод выбора кандидата на вакантную должность. Цель более детальное знакомство с кандидатом, определение его пригодности к выполнению будущей работы. Проводится специалистами по персоналу, главная задача которых заключается в получении и анализе информации о кандидате. Предполагает предоставление информации кандидату о будущей работе, что позволяет определить степень заинтересованности кандидатов в предлагаемой работе и в дальнейшем снизить текучесть персонала.
Распределение времени собеседования:
- 70% времени говорит кандидат;
- 30% времени говорит интервьюер.
Основные вопросы, решаемые при собеседовании:
способен ли кандидат выполнять данную работу;
будет ли кандидат выполнять данную работу;
будет ли данный кандидат лучшим для выполнения данной работы.
Для проведения собеседования может применяться стандартная схема или набор вопросов (табл.6.1), но целесообразно составлять набор вопросов для каждой вакантной должности отдельно с учетом ее специфики.
Таблица 5.1 Анкета (вопросник) для проведения собеседования с кандидатом на вакантную должность
|
Анкета «собеседование с кандидатом на вакантную должность» |
|
Ф.И.О._________________________________________ Дата ____________________ |
|
Вопросы |
|
Опишите Вашу трудовую деятельность до настоящего времени |
|
Опишите Вашу настоящую работу |
|
Каковы наилучшие и наихудшие стороны Вашей настоящей работы? |
|
Каковы задания Вы считаете легкими и трудными в работе, которую Вы выполняете? |
|
Каковы Ваши сильные и слабые стороны? |
|
Что Вы считаете Вашими наибольшими достижениями и неудачами? Почему? |
|
Какие у Вас отношения с начальником на старой работе? |
|
Какие у Вас отношения с коллегами по старой работе? |
|
Какие качества, по-Вашему, должен иметь идеальный начальник? |
|
Что Вы ищите в новой работе? |
|
Какая сторона новой работы наиболее важна для Вас? |
|
Что привлекает Вас в новой работе? |
|
Почему Вы бы хотели работать по этой специальности? |
|
Что Вы будете делать в критической ситуации? |
|
Какую работу Вы любите? |
|
С руководителем какого стиля руководства Вы бы хотели работать? |
|
Какие достижения Вам доставляют наибольшее удовольствие? |
|
На какую заработную плату Вы рассчитываете? |
|
Что Вам известно о нашем предприятии? |
|
Каким Вы видите себя через пять-десять лет? |
Виды интервью в зависимости от целей и задач отбора кандидатов:
- предварительное интервью занимает сравнительно мало времени и предназначено для определения наличия у кандидата минимальной квалификации. Его результаты являются основой для последующего, более детального ознакомления с соискателем вакансии.
- интервью «один на один» разговор между претендентом и представителем предприятия (применяется при найме административных работников). Используется в случае, когда характеристика и специфика самой работы предельно ясны и работодатель имеет четкое представление о том, кто ему нужен, и что требуется от кандидата.
- Групповое интервью (панельное) осуществляется в присутствии группы представителей предприятия. Используется при найме топ-менеджеров или профессионалов в какой-либо области (врачи, юристы). Иногда кандидат встречается с разными собеседниками по отдельности, которые затем сравнивают свои впечатления. Такая группа представителей предприятия часто включает в себя специалиста отдела кадров, будущего руководителя кандидата, членов рабочей группы, с которой претенденту предстоит работать и контактировать в случае приема его на работу. Для участия в собеседовании могут быть приглашены представители других структурных подразделений (отделов) предприятия, выступающих в качестве «клиентских» по отношению к отделу, в который предполагается зачислить кандидата (т.е., пользующихся услугами этого отдела). Количество участников группы 3-5 представителей предприятия. В некоторых случаях, например, при собеседовании с топ-менеджерами, определение квалификации которых иногда весьма затруднительно, к собеседованию могут быть привлечены от шести до восьми и более человек.
- неструктурированное интервью предполагает подготовку перечня основных вопросов, которые обеспечивают схему проведения беседы или определение темы собеседования. Проводится в случае, если перед группой не ставится никаких фиксированных задач. Интервьюер или их группа спрашивает, то, что сочтет нужным, исходя из характеристики работы, которая служит основой для собеседования. Предполагает наличие высокой квалификации интервьюера. Недостаток - все участники группы невольно могут сконцентрировать свое внимание на одних и тех же вопросах, исходя из общего представления о работе, тем самым, оставив без внимания более специфические моменты.
- Структурированное интервью предполагает использование предварительно подготовленного перечня вопросов. Каждый интервьюер имеет свои вопросы и задание по собеседованию. Недостаток не все работники, которые проводят собеседование, имеют одинаковую квалификацию и вследствие этого, некоторые области знаний о кандидате могут быть не раскрыты. Применяется также при работе с большим количеством претендентов.
- Сфокусированное интервью предполагает выделение наиболее важных тем, подлежащих обсуждению. Недостаток потенциальные качества кандидата могут остаться нераскрытыми только потому, что руководство предприятия не подумало о них и пока не осознало, что они вообще нужны. Если бы они были обнаружены в менее сфокусированном разговоре, то они бы могли быть источником новых идей и возможностей для предприятия.
- Интервью в эмоционально напряженной обстановке (стрессовое интервью) предполагает выяснение реакции кандидата и степени его устойчивости в специально смоделированной стрессовой ситуации. Рекомендуется к применению при подборе кассиров, работников в банках, пожарников, сотрудников милиции, специалистов по персоналу. Недостаток уход лучших кандидатов; вероятность найма людей с низкой самооценкой. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:
- опоздание на собеседование представителя работодателя на некоторое время;
- проявление невнимания к заслугам, степеням, званиям претендента;
- потеря резюме кандидата;
- создание некомфортных условий (подпиленная ножка стула, очень высокий стул, яркий свет в глаза, размещение претендента в центре);
- наличие в беседе личных и интимных вопросов;
- неожиданные действия со стороны рекрутера.
- Ситуационное (гипотетическое) интервью предполагает создание гипотетической ситуации для кандидата с целью последующего решения. Оценке подлежат не только правильность ответа, но и творческий подход, уравновешенность, умение сохранять спокойствие. Используется в дополнение к другим видам интервью.
Основные правила проведения собеседования:
- Собеседование должно быть спланировано и подготовлено. Чем тщательнее продуманы его этапы и обозначены темы для обсуждения, тем лучше результат.
- необходимо соблюдать анонимность. Вся полученная информация должна являться закрытой для посторонних лиц.
- Недопустимо использовать собеседование и полученную информацию в личных целях.
- Поведение интервьюера должно быть вежливым и тактичным, что часто нарушается сотрудниками, проводящими собеседование.
- для проведения собеседования следует выбрать удобное помещение, где не будут отвлекать посетители и телефонные звонки.
- настрой на положительное отношение к соискателю. Будьте готовы выслушать кандидата. Концентрируйтесь на мыслях и чувствах собеседника только при наличии искреннего интереса к человеку можно адекватно оценить его профессиональные и личностные качества. Среди установок, мешающих слушать и адекватно оценивать услышанное, можно назвать пренебрежение, ярко выраженное недоверие, агрессию по отношению к кандидату. Постарайтесь не допускать «блуждания мыслей».
- Постарайтесь не перебивать соискателя, выслушивайте ответы полностью, до конца, поскольку только после полного ответа могут появиться дополнительные нюансы, требующие уточнения.
- Следите за тем, чтобы значение ваших слов и жестов не расходились др. с др.
- Постарайтесь сделать так, чтобы кандидат во время собеседования не чувствовал себя скованно.
- В процессе собеседования фиксируйте информацию соискателя, иначе вероятность того, что некоторые важные моменты его биографии могут быть упущены, велика.
Приемы, которые используют интервьюеры во время проведения собеседований:
а) Организационно-процедурные приемы.
Большинство приемов способствует определенному «накалу» атмосферы собеседования, что, в свою очередь, позволяет оценить стрессоустойчивость, психологическую защищенность кандидата.
- «С какой стороны стола?».
- «Возьмите себе стул сами».
- «Присаживайтесь удобнее, если сможете».
- Использование видеосъемки.
- Игнорирование.
б) Психологические приемы:
цель воздействие на собеседника ввести его в состояние раздражения, сыграть на его самолюбии или иных особенностях психики. В отличие от организационно-процедурных приемов, приемы этой группы могут быть использованы сильным кандидатом против интервьюера. В этом случае в выигрыше остается тот, чьи «нервы крепче», а самообладание выше.
- Раздражение.
- Использование непонятных слов и терминов.
- Резкое изменение темпа.
- Настройка «на волну» оппонента.
- Пауза.
- Провокация.
- Невозмутимость.
- Непонимание.
- Активное слушание.
- Побуждение к откровенности.
в) логические уловки:
- Вопросы-искажения.
- Вопросы-повторения.
- Неконкретный вопрос.
Этап 3. Оценка кандидатов
Цель оценки кандидата выявление его потенциала, способности адаптироваться к работе в предполагаемом коллективе. Перечень оцениваемых качеств зависит от особенностей вакантной должности. Для оценки наличия у кандидата требуемых качеств могут привлекаться специалисты предприятия и привлеченные эксперты.
Таблица 5.2 Качества работников, которые выявляются в процессе оценки кандидатов (пример)
|
п\п |
Группы качеств |
Качества |
|
Отношение к работе |
|
|
|
Уровень знаний и опыт работы |
|
|
|
Организаторские способности |
|
|
|
Умение работать с людьми |
|
|
|
Умение работать с документами и информацией |
|
|
|
Умение своевременно принимать и реализовывать решения |
|
|
|
Способность разрабатывать и внедрять инновации |
|
|
|
Морально-этические черты характера |
|
При принятии решения о применении методов отбора кандидатов необходима их предварительная проверка на достоверность и надежность.
Достоверность (валидность) означает, что метод дает возможность оценить наличие у кандидата качеств, которые соответствуют вакантной должности и позволяют достичь наилучших результатов при принятии решения о приеме на работу. Проверить достоверность метода можно с помощью экспертных оценок путем сопоставления полученных с его помощью результатов и тех, которые были получены с использованием других методов.
Надежность означает, что метод позволяет получить устойчивый результат, свободный от случайных ошибок.
Методы оценки кандидатов:
- тестирование;
- отборочные экзамены;
- ролевые игры;
- кейс-метод (заключается в «проигрывании» с кандидатом реальных рабочих или смоделированных ситуаций (кейсов). Обычно занимает 1/3 от общего времени собеседования. Кандидату предлагается ситуация, например, «Вы секретарь в офисе крупного торгово-промышленного холдинга. Из бюро пропусков вам поступил звонок от посетителя, который хотел бы пройти в ваш офис. Ваша задача отреагировать на данный звонок. Кандидат описывает свое поведение в данной ситуации. Как он представится гостю? Как поздоровается? Пропустит в офис сразу или проконсультируется у исполнительного директора? На массу вопросов, которые можно было бы задать, кандидат отвечает, «вживаясь» в предложенную роль. При этом кандидат демонстрирует и реальные компетенции. Это и навыки коммуникации и этики делового общения, и соблюдение процедуры согласований и др. Следующая ситуация: гость заходит в офис, какими будут действия секретаря? и т.д.)
Этап 4. Проверка представленной документации кандидата,
Проверка предполагает анализ и проверку анкетных данных путем получения информации у руководства прошлого места работы кандидата и других лиц, которые его могут хорошо знать. У кандидата можно выяснить, к кому возможно обратиться за рекомендациями. Методами проверки информации являются телефонные звонки, письменные запросы. Очень важной является информация с последнего места работы кандидата. В случае, если кандидат ещё не уволился, такой запрос необходимо осуществлять только с его разрешения. Следует учесть, что характеристика кандидата с предшествующего места работы может быть не всегда объективной, так как на нее могут влиять желания руководства либо избавиться от работника, либо задержать его на предприятии.
Этап 5. Медицинский осмотр (необязательный)
Обычно работодатель ограничивается требованием предоставить санитарную книжку. С помощью медицинского осмотра можно оценить склонность кандидата к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки. Такая информация может быть получена путем заполнения медицинской анкеты, проведения специальных медицинских осмотров, диагностики. Для многих вакансий является обязательным этапом (зависит от рода деятельности).
Этап 6. Проведение окончательного собеседования
Цель получение информации по вопросам, которые не получили отражение на предшествующих этапах или уточнение ранее полученной информации. Предполагает предварительное ознакомление с материалами кандидата. Осуществляется, как правило, с непосредственным руководителем. Положительный аспект повышение вероятности психологической и профессиональной совместимости руководителя и подчиненного. При найме работника на руководящие должности собеседование проводится специальной комиссией. Во время собеседования следует проинформировать кандидата о выполняемой работе и условиях работы. Выясняются вопросы по оформлению трудового договора, определяются срок и форма, в которой кандидат будет оповещен о принятом решении.
Этап 7. Принятие окончательного решения о приеме на работу
При использовании любого способа отбора персонала окончательное решение о принятии на работу осуществляется на основании совокупных субъективных выводов руководства компании одного или нескольких лиц, ответственных за отбор персонала. Такое решение, как правило, базируется на комплексе сведений, полученных от кандидатов, его резюме, рекомендаций с предыдущих мест работы, результатов психологического тестирования, а также непосредственно собеседования с кандидатом. Решение принимается руководством предприятия или уполномоченным лицом.
Претендент, отобранный на вакантную должность, о решении работодателя извещается по телефону и приглашается для заключения трудового договора согласно действующему законодательству. Тех, кто не прошел конкурс, благодарят за участие. Если обе стороны пришли к соглашению, они подписывают трудовой договор. При оформлении на работу лицо обязано предъявить паспорт либо другой документ, удостоверяющий личность, трудовую книжку, документ об образовании и т. д.
Прежде чем подписать трудовой договор с претендентом на вакантную должность, кадровая служба должна обсудить с ним все условия.
Таким образом, работник принят на работу по приказу с определенной даты (на основе заявления кандидата, завизированном руководителем предприятия). Первый рабочий день должен начаться с его представления другим работникам сотрудником кадровой службы. При этом о нем сообщаются сведения, изложенные в резюме. Руководитель подразделения показывает новому работнику его рабочее место, поздравляет с началом трудовой деятельности на предприятии и желает успехов.
Предполагает оформление трудового договора, его подписание, издание приказа о зачислении на работу.
- Ошибки при оценке и отборе кандидатов на вакантную должность.
Ошибка приема на работу прием работника, который не оправдал ожиданий работодателя при выполнении соответствующих профессиональных задач, а также отсутствие (наличие) у нового работника определенных морально-психологических качеств, которые отрицательно влияют на работу отдельного подразделения или предприятия в целом.
Виды ошибок по критерию их повторяемости:
- Случайные ошибки
вызваны различными разовыми недоразумениями, которые, как правило, встречаются редко и не имеют решающего значения на результат.
- Систематические ошибки являются многоаспектными и классифицируются на виды:
- ошибка при формировании задачи об отборе персонала («постановочная ошибка»), обусловленная неточностью определения, а чаще необдуманностью задач, обязанностей и функций нового работника. Практически это означает, что часто работодатель окончательно не знает, кого именно он ищет. Перед формированием задачи о поиске и отборе персонала руководитель компании должен четко и однозначно определить перечень функциональных обязанностей, которые должен будет выполнять работник.
- ошибка, вызванная неполнотой предоставленной (полученной) информации о претенденте на должность («информационная ошибка»). Эта ошибка более всего влияет на общую систематическую составляющую ошибки принятия нового работника на работу.
Ошибки психологического восприятия кандидатов
- Стереотипность восприятия стремление сравнивать человека со сложившимся в сознании образцом, идеалом. Например, люди с высоким лбом, лысые, в очках кажутся значительно умнее волосатых и без очков.
- Стойкость первого впечатления преувеличенное влияние первого впечатления о человеке на последующее отношение к нему. Закон бизнеса: «у нас нет второй возможности произвести первое впечатление».
- Усредненность оценки стремление не замечать многообразия индивидуальных различий, оценивать людей средним баллом: «обыкновенный человек», «серенькая мышь», «так себе, ничего особенного».
- Установка (предубеждения) искажение объективной оценки человека под влиянием предварительной информации о нем. Например, хорошее или неудачное резюме, заочная характеристика.
- Проекция приписывание другим людям своих собственных качеств, мыслей, чувств, желаний, ценностей. Восточные мудрецы: «Мы осуждаем в других людях то, что не любим и пытаемся скрыть в себе». Эта особенность восприятия подчиняется закону удвоения: свои недостатки в других людях мы примерно в два раза преувеличиваем, а свои достоинства в других в два раза преуменьшаем. Мы склонны недооценивать окружающих, чтобы не страдать от собственного несовершенства.
- Оценочность стремление сравнивать людей и выставлять им оценки: умный или глупый, красивый или некрасивый, хороший или плохой.
- Негативность восприятия стремление акцентировать внимание на ошибках и недостатках человека, упуская из виду его достоинства и преимущества. Внимание непроизвольно цепляется за все, что «неправильно» и «плохо». Критиковать всегда легче, чем отмечать достоинства. Специалисты отмечают: «критичность враг творчества». Делая замечания даже самому хорошему специалисту, можно полностью разрушить его деятельность, а, подбадривая и поддерживая даже самого заурядного, можно добиться от него высочайших результатов.
- Эффект ореола человека, добившегося больших успехов в одной области, окружающие считают выдающимися и в других областях деятельности. В школе отличников выдвигают на все олимпиады и соревнования.
- Эффект порядка при поступлении противоречивой информации, проверить которую трудно, мы склонны верить той, что поступила первой. Вот почему многие интриганы спешат заранее проинформировать нас о происшедших событиях.
- Контрастность восприятия следующий кандидат сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата на должность любой другой кажется лучше, а после сильного хуже, чем есть на самом деле.
- Экономические аспекты подбора персонала.
Затраты по подбору кандидатов условно можно разделить на 2 группы:
- временные;
- финансовые.
При отборе персонала оцениваются не только финансовые затраты на реализацию соответствующих способов поиска, но и оцениваемая дополнительная финансовая прибыль (или дополнительная финансовая экономия) как результат работы принятого на работу специалиста.
Алгоритм выбора способа (совокупности способов) поиска и отбора персонала с учетом финансовых аспектов:
- Выбор способа (совокупности способов) поиска и отбора персонала, для которых разница между финансовым результатом и суммой прямых и косвенных затрат будет максимальной.
- определение прямых и косвенных финансовых затрат на реализацию выбранного способа поиска персонала.
- Оценка каждого способа по стоимости времени.
- Определение финансового результата для предприятия с приходом нового специалиста. Чем выше уровень профессионализма отобранного кандидата, тем выше доход предприятия.
ПРИЛОЖЕНИЕ К ЛЕКЦИИ
Тест на определение искренности и откровенности собеседника
|
№ п/п |
Вопросы |
Да |
Нет |
Баллы |
|
Всегда ли Вы выполняете обещанное? |
||||
|
Случалось ли Вам, рассердившись, терять самообладание? |
||||
|
Склонны ли Вы распространять различные слухи и сплетни? |
||||
|
Правда ли, что В ы отзываетесь о знакомых только хорошо, даже тогда, когда вам известно, что они об этом не узнают? |
||||
|
Случалось ли Вам опаздывать на свидание или на работу? |
||||
|
Есть ли среди Ваших знакомых люди, которые Вам не симпатичны? |
||||
|
Случается ли В ам говорить о вещах, в которых Вы вовсе ничего не смыслите? |
||||
|
Итого |
||||
«нет» на вопрос 2, 3, 5, 7, 8, 9.
По одному баллу начисляется за ответ «да» на вопрос 1, 4, 6.
Результаты тестирования:
- до 6 баллов ответы на вопросы были искренними;
- более 6 баллов ответы на вопросы были неискренними.
Тест на контролирование себя при общении
|
№ п/п |
Вопросы |
Да |
Нет |
Баллы |
|
Мне кажется трудным искусство подражания привычкам других людей |
||||
|
Я, возможно, мог (могла) бы прикинуться дурачком (дурочкой), чтобы привлечь внимание или развлечь окружающих |
||||
|
Из меня мог (могла) бы получиться неплохой(ая) актер (актриса) |
||||
|
Посторонним людям порой кажется, что я переживаю что-либо глубже, чем это есть на самом деле |
||||
|
В компании я редко бываю в центре внимания |
||||
|
В различных ситуациях и в общении с разными людьми я веду себя не всегда одинаково |
||||
|
Я всегда отстаиваю позицию, в правильности которой я искренне убежден(на) |
||||
|
Чтобы иметь успех в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким(ой), каким(ой) меня ожидают видеть |
||||
|
Я могу быть дружелюбным(ой) с людьми, которых не выношу |
||||
|
Я не всегда такой(ая), каким(ой) кажусь |
||||
|
Итого |
||||
По одному баллу начисляется за ответ «нет» на вопрос 1, 5, 7.
По одному баллу начисляется за ответ «да» на вопрос 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10.
Результаты тестирования:
1-3 балла человек с низким коммуникативным уровнем, со стойким поведением, не считающий необходимым изменяться в зависимости от ситуации. Общение с подобным человеком затруднено из-за его прямолинейности;
4-6 баллов человек со средним коммуникативным уровнем, искренний, достаточно открытый в общении, но сдержанный в своих эмоциональных проявлениях, в своем поведении не обращает внимания на окружающих людей;
7-10 баллов человек с высоким коммуникативным уровнем, легко играет любую роль, чутко реагирует на изменения ситуации, хорошо чувствует и даже может предугадать впечатление, которое производит на окружающих.
- Соберите информацию о фирме, которая вас пригласила на собеседование.
- Подготовьте документы, которые могут потребоваться в процессе собеседования.
- Определитесь, кто может дать вам рекомендации в случае необходимости.
- Подготовьте список вопросов, которые, вероятно, зададут вам, и которые вы зададите ведущему собеседование. Обдумайте ответы на вопросы (желательно, в нескольких вариантах).
- Отрепетируйте сценарий собеседования. Уточните, что вам действительно нужно.
- Подумайте о своём имидже и манере держать себя. Помните о том, что для того, чтобы произвести хорошее первое впечатление, важны первые несколько десятков секунд.
- Настройтесь на собеседование позитивно.
- Не опаздывайте и не приходите заранее. Приходите точно в назначенное время.
Поведение во время собеседования
- Явившись на собеседование, представьтесь ведущему собеседование и установите с ним визуальный контакт.
- Соблюдайте этикет. Держитесь, расковано, но официально.
- Внимательно слушайте задаваемые вопросы. Не стесняйтесь уточнить непонятное. Отвечайте на вопросы кратко, по сути (но не чересчур откровенно).
- Не критикуйте бывших руководителей.
- Уточните, где и когда можно узнать о результате собеседования.
У собеседования возможны два результата: либо вы получите работу, либо приобретёте опыт, который пригодится в дальнейшем.
Вопросы, которые в ходе собеседования часто задают соискателю
- Расскажите о себе. Назовите свои сильные и слабые стороны как специалиста и человека.
- Как вы оцениваете свои возможности?
- Что вам нравилось, а что раздражало на предыдущей работе?
- Как вы оцениваете причины вашего увольнения?
- Какие функции входили в вашу компетенцию? Какие полномочия вам были делегированы?
- Каков был круг общения?
- Что вам известно о нашей фирме? Как вы оцениваете свой вклад в деятельность нашей фирмы?
- Почему вас следует принять на работу?
- Легко ли вы срабатываетесь с коллегами?
- На какую заработную плату и на какой режим работы вы рассчитываете?
- Какие служебные функции, положение в фирме и круг общения вас устраивают?
- Когда вы сможете приступить к работе, если будете приняты?
- Какие у вас проблемы со здоровьем, в семье, в быту?
Примерные вопросы, которые Вы могли бы задать ведущему собеседование
Часто работодатель интересуется, есть ли у соискателя к нему вопросы. Отсутствие вопросов оценивается негативно. Целесообразно заблаговременно подготовить несколько вопросов, характеризующих серьёзное отношение к искомой работе. Например:
- Какова цель работы фирмы?
- Каков режим работы и отдыха? Поощряется ли межличностное общение?
- Каковы условия стимулирования труда?
- Имеется ли возможность продвижения по службе?
Вас приняли на работу. Первые шаги на новой работе
Вы успешно прошли собеседование и получили новую работу. Предстоит успешно проявить себя в новом коллективе и в новой должности. И тут часто возникает ситуация, при которой у соискателя появляется неуверенность в себе и сомнения в том, как с лучшей стороны проявить себя в новом коллективе. Как избежать вероятной психологической несовместимости и как успешно выдержать испытательный срок? Соблюдение некоторых правил и рекомендаций упростит адаптацию в новом коллективе.
Советы по первоначальной адаптации в новом коллективе
- Не стремитесь в первый же день как-то проявить себя. Ведите себя естественно. Вид всезнайки и взгляд свысока противопоказаны.
- Если в фирме не установлена форма одежды, наденьте строгий деловой костюм.
- Общаясь с новыми коллегами, избегайте навязчивого дружелюбия. Не старайтесь всем угодить, это может многим не понравиться.
- Спрашивайте о том, что вам непонятно или неизвестно.
- Выясните круг своих обязанностей прежде, чем приступить к работе. В противном случае могут появиться сложности в отношениях с новыми коллегами. Ваше появление в коллективе обязательно нарушит существующее распределение неформальных ролей. Не требуйте повышенного внимания к себе коллеги заняты своей работой и собственными проблемами.
- Попросите менеджера представить вас новым сотрудникам. В течение недели постарайтесь пообщаться с каждым. Столкнувшись с незнакомым сотрудником, представьтесь ему сами.
- Не отказывайтесь от приглашения нового сотрудника вместе выпить чашечку кофе. Установление нормального общения поможет быстрее освоиться на новой работе.
- Не высказывайте недовольства или недоумения по поводу того, что сотрудники в первое время не приглашают вас к обсуждению каких-либо проблем. Это не значит, что вас избегают. Просто вам дают время для того, чтобы войти в курс дела и разобраться во всём.
- Не обсуждайте кого-либо с другим сотрудником (сотрудниками).
- Старайтесь быть занятым в течение всего рабочего дня. Не злоупотребляйте личными разговорами по служебным телефонам.
- Объективно оценивайте коллег, считайтесь с ними. Будьте справедливы.
- Не огорчайтесь, если не всё сразу получится на «отлично». Будьте готовы одинаково хорошо выполнять как приятные, так и неприятные поручения.
- Не обвиняйте в своих трудностях коллег. Осознавайте собственные недостатки и ошибки.
- Сохраняйте чувство юмора.
- Помните о том, что ваш успех зависит от подчинённых. Если они совершают ошибки, улучшайте руководство.
- Используйте в полной мере возможность произвести хорошее первое впечатление на коллег.
Коллеги и руководство будут оценивать новичка по следующим показателям: продуктивность и качество труда; самостоятельность и умение принимать решения, инициатива; дисциплина; способность сотрудничать и общаться.
Азбука поиска работы: работу находит тот, кто настойчиво её ищет и не останавливается на полпути или за шаг до достижения цели. В этом случае этот шаг сделает другой человек.
Найдя работу, не забудьте поблагодарить тех, кто способствовал вашему трудоустройству.
ТЕСТ «на исполнительность»
Умеете ли вы следовать указаниям? Пройдите этот тест, имея в своем распоряжении всего две минуты.
- До того, как что-нибудь сделать, внимательно все прочитайте.
- Напишите печатными буквами ваше имя в правом верхнем углу листа.
- Обведите ваше имя.
- В левом верхнем углу нарисуйте пять маленьких квадратов.
- В каждом квадрате поставьте крестик.
- Громко произнесите свое имя так, чтоб всем было слышно.
- Заключите в прямоугольник слово угол в предложении под номером 4.
- Поставьте крестик в левом нижнем углу листа.
- Обведите этот знак треугольником.
- Если вы считаете, что следовали инструкциям запишите в правом верхнем углу под именем «Я умею следовать инструкциям»
- Громко крикните: «Я почти закончил».
- Теперь, когда вы все внимательно прочитали, выполните только задания 1 и 2.
PAGE \* MERGEFORMAT 1
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 6854. | Порядок выдвижения кандидатов в депутаты Государственной Думы и на должность Президента РФ | 8.42 KB | |
| Порядок выдвижения кандидатов в депутаты Государственной Думы и на должность Президента РФ. Выдвижение кандидатов на выборах может быть в порядке: 1 самовыдвижения; 2 выдвижения кандидатов политической партией избирательным блоком по одномандатным избирательным округам; 3 выдвижения федерального списка кандидатов политической партией избирательным блоком. Выдвижение кандидатов политической партией избирательным блоком по одномандатным избирательным округам Решение о выдвижении кандидатов по одномандатным избирательным округам... | |||
| 19239. | Проведение ППО кандидатов на замещение вакантной должности | 57.03 KB | |
| Первая группа связана со стремлением получить максимальную прибыль при наименьших затратах; вторая с существованием определенных различий между людьми которые в значительной степени определяют вероятность успешной профессиональной деятельности в конкретной сфере человеческого труда. В значительной степени это было обусловлено произошедшим в стране социальноэкономическими преобразованиями и это позволяет высказать уверенность в том что научные достижения в области психологии труда получает более широкое распространение в практической... | |||
| 21872. | Анализ проведения подбора кандидатов на вакантные должности на примере ООО «АГ-Моторс Балашиха» | 856.57 KB | |
| Профессиональная организация отбора и найма персонала. Достоинства и недостатки системы отбора персонала в ООО АГ-Моторс Балашиха. Пути совершенствования подбора персонала на предприятии. Рекомендации по оптимизации и совершенствованию службы... | |||
| 14028. | Анализ системы отбора персонала на примере ОАО «Газпром» | 391.84 KB | |
| Говоря об особенностях отбора, следует отличать понятия «набор», «отбор» и непосредственно «прием на работу». Прием на работу (наем) – представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации. | |||
| 11535. | Совершенствование методов отбора при комплектовании групп различного профиля | 112.82 KB | |
| Основным средством физической культуры являются физические упражнения специально подобранные комплексы мышечных движений применяемые для общего укрепления организма физического развития в занятиях спортом с целью приобретения необходимых в жизни навыков. Большие умственные нервные нагрузки не сочетающиеся с соответствующими физическими нагрузками крайне неблагоприятно сказывается на состоянии здоровья детей и подростков. Регулярное занятие физической культурой и спортом во всех возрастах... | |||
| 19912. | Анализ современного состояния и процесса отбора, найма персонала в ТОО «Арена S» | 126.79 KB | |
| Теоретические основы отбора и найма персонала. Отбор подбор и найм персонала. Процесс набора отбора кадров и источники привлечения персонала. Зарубежный опыт отбора и найма персонала. | |||
| 21086. | Процесс отбора, найма персонала в ИП «Пилипенок» и основные пути его совершенствования | 299.69 KB | |
| Теоретические основы формирования системы отбора и найма персонала. Определение системы и процесса поиска отбора и найма персонала. Содержание элементов системы поиска отбора и найма персонала. Процесс отбора найма персонала в ИП Пилипенок и основные пути его совершенствования. | |||
| 14498. | Требования программы и критерии отбора грамматического минимума для средней школы. Принципы обучения коммуникативной грамматике | 11.04 KB | |
| Требования программы и критерии отбора грамматического минимума для средней школы. Способы введения грамматического материала. Коммуникативный подход использование грамматического материала в начале обучения в естественном общении или приближенном к нему. Главное требование к отбору и объёму грамматического материала объём должен быть достаточен для реализации коммуникативных целей преподавания языка в пределах предусмотренных программой. | |||
| 11363. | Методика поиска и отбора зарубежных научно-популярных изданий по детской психологии (на примере материалов издательства «Рама Паблишинг») | 4.2 MB | |
| В практической части дипломной работы представлено редактирование интернет-материалов для редакторского отзыва на зарубежное научно-популярное издание по детской психологии представлены примеры этих отзывов. Расчеты представленные в экономической части работы позволяют судить о себестоимости и рентабельности переводной книги выбранной для выпуска в издательстве Рама Паблишинг. Задача российских издательств в том числе Рама Паблишинг выбрать для выпуска именно те иностранные книги которые удовлетворят спрос российских читателей и... | |||
| 14497. | Требования программы и критерии отбора лексического материала для обучения учащихся устной речи и чтению. Способы семантизации лексических единиц | 13.75 KB | |
| Расширение объема рецептивного и продуктивного словаря за счет лексических средств обслуживающих новые темы проблемы и ситуации общения. Расширение потенциально го словаря за счет интернациональной лексики и навыков овладения новыми словообразовательными средствами: суффиксами существительных: e die Sorge; ler der Sportler ie die utonomie; суффиксами прилагательных: sm sprsm br wunderbr; префиксами существительных и глаголов: vor ds Vorbild vorkommen; mit die Mitverntwortung mitmchen Поскольку... | |||
Основным вопросом, стоящей перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга, остается проблема критериев отбора. Компании необходимо решить, на основании каких критериев оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы - квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник, к квалификации которого высоких требований предъявлять не будут.
Таким образом, определение критериев, на основании которых будут привлекаться сотрудники, имеет первостепенное значение для успешного отбора действительно лучших кандидатов. При этом, если список требований, предъявляемых к кандидатам слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. С другой стороны, максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая менеджера по персоналу использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.
Устанавливая жесткие критерии отбора, организация отсекает тех претендентов, которые ей не подходят для выполнения требуемой работы. Лица, не соответствующие всем установленным критериям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут. Несомненно, это экономит время менеджеров по персоналу и позволяет делать выбор из действительно квалифицированных специалистов.
Критерии отбора зависят от каждой конкретной должности. На рис. 1.2. представлены требования работодателей к кандидату.
Данные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного менеджера по персоналу. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный сотрудник должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не сможет генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности.
Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения.
Рис. 1.2. Требования работодателей к кандидату
Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Мужчины успешнее работают менеджерами по продажам, инженерами, биржевыми брокерами, финансовыми консультантами и пр. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные отношения.
Среди руководителей мы чаще встречаем мужчин, чем женщин, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее, работодатели зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.
Однако следование данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов.
Российские исследователи в области человеческих ресурсов М.И. Магура и М.Б. Курбатова полагают, что при установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования:
Валидность.
Надежность.
Различительная способность.
Необходимость и достаточность критериев.
1. Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, неразумно производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных.
2. Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.
3. Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.
4. Высокая различительная способность. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами по значимым характеристикам, которые имеют решающее значение для прогноза их будущей профессиональной успешности.
5. Необходимость и достаточность критериев. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными для прогноза успешной работы в должности. Кроме того, здесь также следует иметь в виду проблему переобученности или переобразованности кандидатов, которая возникает в случае, когда работник имеет слишком высокую квалификацию для данной должности, в то время как реальная работа требует меньше того, что он умеет. Следствием этого является достаточно быстрое снижение его удовлетворенности работой и увольнение работника еще до окончания периода адаптации.
Данные признаки являются оценочным стандартом, в соответствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из пяти требований приводит к неверному измерению и неудачному принятию решений, что, в свою очередь, влечет значительные убытки. Важно отметить, что критерии, используемые при отборе, могут быть уточнены и дополнены в процессе анализа рабочей ситуации. Основные составляющие рабочей ситуации, которые следует учитывать при уточнении или выработке критериев отбора, представлены в приложении 3.
Мотивационные аспекты выполняемой работы имеют особое значение тогда, когда необходимо решить вопрос о привлечении наиболее перспективных кандидатов. Кроме того, чем более сложной и чем менее привлекательной является работа, тем большее значение имеет оценка мотивации соискателей и использование дополнительных стимулов, способных привлечь наиболее достойных потенциальных кандидатов - последних информируют о существующих льготах, доплатах и тех преимуществах, которые они получат, если будут приняты на работу.
Рабочая среда и условия труда. Значимость и «вес» критериев, используемых при отборе, зависят от тех характеристик рабочей среды и условий работы, в которых последняя будет выполняться. Например, требования к кандидату на вакансию секретаря, работа которого состоит в ответах на телефонные звонки, будут отличаться от требований к кандидату, которому преимущественно придется работать с компьютером.
Важность и ответственность работы определяют тот набор требований, которые организация предъявляет к работнику, занимающему данную должностную позицию. Это, в свою очередь, определяет те характеристики, те качества, на основе которых отбирают одних кандидатов и отказывают другим. Так, набор требований к кандидату на вакантную должность руководителя ключевого в работе компании подразделения буде иным, чем к кандидату на вакансию руководителя вспомогательного подразделения.
Основные характеристики социального окружения также позволяют уточнить требования к кандидату. К ним относятся: психологический климат в рабочей группе, уровень взаимопонимания и сотрудничества среди работников, с которыми придется взаимодействовать вновь нанятому сотруднику на данной должности и ряд других.
Таким образом, анализ рабочей ситуации позволяет не только уточнить критерии отбора и их значимость для принятия окончательного решения, но и те шаги, которые могут быть предприняты для того, чтобы не упустить наиболее перспективных кандидатов, сделать данную работу достаточно привлекательной в глазах соискателей.
Основная цель деятельности менеджера по персоналу – формирование такого кадрового состава, взаимодействие компании с которым будет взаимовыгодным.
Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:
ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .
Это быстро и БЕСПЛАТНО !
Работодатель получит заинтересованных, квалифицированных работников, способных трудиться эффективно и плодотворно, сотрудники – возможности для личностного и финансового роста.
Задачи и цели
Чтобы вакантную должность занял лучший из кандидатов, кадровая служба проводит отбор, включающий в себя несколько этапов.
Выявляя степень соответствия претендентов заявленным требованиям, их оценивают по следующим параметрам:
- уровень и профиль образования;
- навыки и умения;
- опыт работы в данной сфере;
- личностные качества.
В арсенале HR-специалистов – масса разнообразных методов оценки персонала, которые изучают соискателей со всех сторон.
Одни используются повсеместно, другие – из-за трудоёмкости и высокой стоимости – только при подборе топ-менеджеров.
Критерии
Методы, применяемые при отборе кандидатов, имеют серьёзный недостаток – их проводят люди. Всегда существует вероятность того, что на конечный результат окажет воздействие субъективное мнение сотрудника компании.
Менеджеру может не понравиться внешность или манера разговора соискателя, и при прочих равных условиях он сделает выбор в пользу другого, более симпатичного ему кандидата.
Главная задача работодателя – минимизировать влияние человеческого фактора на процесс отбора и оценки.
О достоверности полученных данных можно говорить только в том случае, когда соблюдается ряд критериев:
- комплексный подход (оценивается не только соответствие кандидата требованиям должности, но и возможность компании удовлетворить запросы специалиста в части развития и карьерного роста);
- объективность (ничьи частные мнения не берутся в расчёт);
- надёжность (на итог не влияют внешние факторы, будь то погода, настроение или самочувствие любого из участников процесса, а повторная диагностика гарантированно даёт те же результаты);
- прогнозируемость (анализируется потенциал кандидата – какую работу и на каком уровне он способен и готов выполнять);
- понятность формулировок (критерии отбора должны быть понятны всем участникам процесса);
- достоверность (оценивается реальный уровень навыков и умений).
Ступени процесса отбора
На пути к заветной вакансии соискатели проходят несколько испытаний.
| № этапа | Название | Суть |
| 1 | Предварительное | Проводится кадровой службой, линейным руководителем или – в небольших организациях – самим директором. Направлено на личное знакомство с кандидатом, уточнение его образования и предыдущего опыта. Может принимать форму телефонного интервью, если претендентов на место слишком много. |
| 2 | Анкета помогать получить более полную информацию о претендентах. Она содержит, в том числе, вопросы о функционале на прежнем месте работы, личных достижениях, причине увольнения. | |
| 3 | Тесты могут быть использованы как для выявления профессиональных компетенций, способностей и потенциала человека, так и для раскрытия некоторых особенностей личности. | |
| 4 | Интервьюирование | Собеседование может быть структурированным и свободным. В первом случае вопросы задаются один за другим по заранее продуманному плану. Во втором определён только круг тем, а общение кадрового работника с соискателем похоже на непринуждённую беседу. |
| 5 | Проверка рекомендаций | На этом этапе представитель компании связывается с людьми, указанными в резюме кандидата в качестве рекомендателей и уточняет информацию об опыте работы, достижениях и успехах соискателя на прежнем месте, а также собирает отзывы о нём как о личности. |
| 6 | Медицинский осмотр () | Как правило, медкомиссию проходят кандидаты, претендующие на должность с повышенными требованиями к состоянию здоровья. |
| 7 | Принятие решения | Директор сравнивает результаты испытаний кандидатов, дошедших до последнего уровня, и выбирает того, кто максимально подходит для этой должности. |
Путь от отправки до принятия решения не всегда бывает таким длинным. В большинстве случае вердикт озвучивается уже после проведения интервью.
Прохождение всех этапов, как правило, предусмотрено только при подборе кадров на руководящие должности в крупные компании.
Методы оценки кандидатов при приёме на работу
Оценка кандидатов при приёме на работу базируется на комплексе наиболее популярных методов.
Их использование даёт возможность получить максимально точные и объективные сведения о претендентах.
Тесты
Метод популярный, но неоднозначный.
Кадровые работники очерчивают круг наиболее важных для конкретной должности личных и профессиональных качеств сотрудника.
На их основе происходит подбор нескольких тестов, выявляющих эти качества.
Условно тесты делятся на несколько категорий:
- на профпригодность;
- интеллектуальные;
- личностные.
В зависимости от того, какие цели преследует HR-специалист, применяются отдельно или в совокупности.
Тест на профпригодность
Определяет соответствие кандидата требованиям должности и его способность к той или иной деятельности.
Испытуемому предлагается ответить на ряд вопросов, касающихся будущей работы.
Они помогают установить уровень знаний, владение терминологией, понимание производственных процессов.
Оценка способностей
Данное тестирование направлено на анализ общего уровня развития соискателя, а также особенностей его памяти, внимания и интеллекта.
В том числе, метод выявляет способность человека к обучению, овладению новыми навыками и знаниями.
Личностные тесты
Эта диагностика оценивает неинтеллектуальные проявления личности: волю, мотивацию, эмоции. Прогнозирует возможное поведение в разных ситуациях и особенности межличностных отношений.
Сложность тестов заключается в том, чтобы правильно провести процедуру и оценить результаты.
Этим должен заниматься квалифицированный психолог-диагност. Интерпретируя полученные данные, он ориентируется не только на ответы кандидата, но и на его поведение в процессе тестирования: как быстро работает, обращается ли за помощью, легко ли адаптируется к новым условиям.
Иногда подобные наблюдения дают о человеке гораздо больше информации, чем сотня вопросов.
Изучение биографии
В основе этого метода – анализ жизненного пути кандидата.
Источниками информации могут стать как резюме и анкета, так и бывшие коллеги. В ходе анализа учитывается всё: частая смена работы, большие пробелы между увольнением и трудоустройством на новом месте, причины ухода от прежнего работодателя.
Если в трудовой книжке соискателя свежие записи появляются каждые полгода – очевидно, что и в данной компании он надолго не задержится.
В этом случае руководство отдаст предпочтение более постоянному претенденту.
Интервью
Метод деловой оценки, позволяющий получить максимум информации о профессиональных качествах и опыте человека и сделать вывод о его соответствии требованиям должности.
Наиболее популярным подвидом является кейс-интервью. Кандидату предлагают несколько реальных ситуаций, касающихся предстоящей работы, и просят рассказать, как бы он поступил в том или ином случае.
Пример:
Звонит разгневанный клиент – ему не привезли товар в оговорённое время. Дату доставки согласовывал другой сотрудник, которого в данный момент нет на месте. Ваши действия?
Еще один похожий пример данного варианта оценки смотрите в видео:
Анализ ответов даёт много информации о деловых качествах человека и демонстрирует вероятную модель его поведения в нестандартной ситуации, например:
- умение быстро реагировать;
- стрессоустойчивость;
- способность погасить конфликт;
- ответственность (готов ли решить проблему сам или будет перекладывать вину на отсутствующего коллегу).
