Начальник отдела закупок Должностные обязанности начальника отдела закупок:1. Руководит работой отдела закупок, распределяет среди менеджеров отдела ответственность за определенные товарные группы и за дополнительные направления работы.2. Определяет порядок и

Это может быть надо по двум причинам: 1) - для построения "хитрой" налоговой схемы; 2) - для построения системы хозрасчетных взаимоотношений между службами с целью повышения ответственности за результаты своего труда.
Чаще такое делается по первой причине с маскировкой под вторую.
А почемиу они у вас заявзаны именно на стоимость поставки? Почему не на объем? Хотя - можете и на стоимость завязывать, но стоимость поставленной продукции надо считать по замороженным ценам. Могу предложить такую схему: Определяете ФОТ (заработок) как процент от стоимости поставленного сырья в замороженных ценах (определитесь с ценами на какой-то момент ввремени и закрепите их как базовые). По сути это - показатель количества труда. Далее этот ФОТ можете корректировать на показатели качества труда:
1. Отношение индекса закупочных цен компании к индексу цен региона - качество работы снаабженцев по снижению цены при закупке (или удержанию цены на достигнутом уровне). Тут согласен с А. Молчановым - индекс считается по средней взвешенной (см. его соообщение ниже).
2. Выполнение плана по оборачиваемости (отношение фактической оборачиваемости запасов к целевому значению показателя) - показывает, насколько "резво кртятся" ваши снабженцы для того, чтоб компания не замораживала лишние оборотные средства.
3. Качество поставленой продукции (отношение бракованного по вине поставщика сырья и материалов к объему поставки) - насколько качественно ваши снабженцы отбирают поставщиков и насколько их договоры позволяют вести претензионную работу с поставщиками. Объемы брака и поставок можно считать как в физ. единицах, так и в рублях. Хороший показатель, но для его отслеживания нужна система контроля и учета качества. Если этого нет - лучше показатель не трогать.
4. Соблюдение нормы материальной себестоимости - Похоже на то, что А. Молчанов описал (см. п. 3 в его сообщении ниже). Материальную себестоимость (стоимость сырья и материалов, необходимых для выпуска 1 единицы продукции) можно считать, если есть соответствующий учет. На практике - довольно редко это удается сделать корректно.
5. Своевременность поставки - об этом я уже писал выше.
...
А вообще было бы неплохо провести оценку снабженцев смежными подразделениями, о которой говорит М. Гулевич. Но использовать ее не для поощрения или наказания снабженцев, а для выявления наиболее часто встречающихся проблем и проблем, имеющих наиболее тяжкие последствия для компании в целом. По сути - эти выявленные проблемы и будут для Вас ориентиром при определении KPI снабженцев. И не удивляйтесь, если окажется, что среди таких проблем возникнет "своевременность оформления документов" или что-то еще, традиционно не рассматриваемое как KPI снабжения.

И еще: имейте в виду - если сотрудник отвечает более чем за 3 показателя, система работать не будет. Не гонитесь за количеством показателей. Определите 2-3 наиболее критичные в данный момент. Со временем поменяете их на другие (люди привыкают к любым показателям и со временем учатся "обманывать" их, какая бы хитрая система учета и контроля ни использовалась).

Мотивация – создание у сотрудников предприятия стимула к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия. Мотивацию разделяют на позитивную («пряник») и негативную («кнут»). Однако из-за низкой эффективности «кнута» без «пряника» и наоборот мотивацией обычно называют композицию и позитивной, и негативной мотиваций. Причем «кнут» обычно применяют для запрета действий неправильных, а «пряник» – для создания стимула к действиям правильным. Поэтому мотивационная система, состоящая из одних штрафов – это не мотивационная система, так как она не создает никаких стимулов.

При этом к созданию системы мотивации надо подходить очень ответственно: совершив ошибку в первый раз, вы можете нанести серьезный урон всем последующим попыткам.

• У любой мотивационной схемы должна быть цель! Мотивационная схема ради самой себя таковой не является. Если у вас нет цели, то вы не сможете понять, достигли вы ее благодаря нововведению или нет, а значит, и не будете знать, нужно ли менять данный подход или оставлять.
• В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать только за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он (другие влияющие факторы должны либо зависеть от этого сотрудника, либо быть значительно меньше влияния, оказываемого этим сотрудником).
• Сотрудники должны знать и понимать мотивационную схему, иначе она становится просто премиальной.
• По итогам работы до расчета и пересматривать формулы мотивационной схемы в меньшую сторону нельзя! При этом надо очень осторожно подходить и к пересмотру формулы в большую сторону, когда в процессе работы выявляются важные факторы, влияющие на результат. В таком случае надо соблюсти баланс, чтобы не демотивировать тех, кто старался, ни снижением их премии из-за этих факторов, ни завышением премии их коллегам, которые явно не старались.

Пообещаете человеку что-то и не заплатите, когда он это сделает - после этого можете обещать что угодно, это уже никак не повлияет на его работу...

Мотивация сотрудников отдела закупок

При создании мотивационной схемы для сотрудников отдела закупок любой руководитель сталкивается с проблемой вычленения из общих успехов и неудач компании вклада именно этих сотрудников. Сначала рассмотрим приложение общих положений, описанных выше, к сфере закупок, а затем - конкретные примеры мотивационных схем.

У любой мотивационной схемы должна быть цель!
Некоторые руководители, воодушевившись тем, как хорошо заработала мотивационная схема в каком-нибудь из подразделений - обычно в отделе продаж или в транспортном отделе, - начинают пытаться внедрить различные мотивационные схемы и во всех остальных подразделениях. А так как работу отдела закупок подогнать под общий вид довольно сложно, обычно в таких случаях придумать схему мотивации предлагают начальнику отдела закупок. Поскольку конкретной цели, которую необходимо достичь в результате внедрения мотивационной системы, ему не ставят, начинается разработка чудо-формулы, которая сможет учесть все нюансы этого непростого дела. Однако такой чудо-формулы не существует: в одном случае более важен один фактор, в другом - другой, попытка их уравновесить приводит только к загромождению выкладками, в которых со временем начинают путаться сами изобретатели. Начинается затягивание введения этой системы, так как руководитель отдела подсознательно ощущает, что такая формула несет в себе больше опасностей, чем возможностей.

Если же зарплата сотрудника зависит от фактора, на который он может влиять только опосредованно, то такая мотивационная схема в худшем случае вызовет озлобленность сотрудника, потому что он будет терять деньги из-за других людей...

Высшее же руководство считает, что задержки в появлении рабочей формулы мотивации сотрудника в течение такого долгого времени - это нежелание меняться в соответствии с конкурентными требованиями последнего времени и попытка оставить все как есть. В лучшем случае это заканчивается ничем, не считая, конечно, кучи потраченных нервов и времени. Мотивационную схему, в том числе и в отдел закупок, надо придумывать только тогда, когда есть цель! Это может быть снижение затрат на доставку от поставщиков, увеличение оборачиваемости или что угодно другое, но конкретная цель, для достижения которой можно уже создавать условия труда, механизмы взаимодействия между отделами и в том числе мотивационную схему для ответственных сотрудников.

Кстати, во время консультирования компаний по системе мотивации я как раз на этом этапе много раз сталкивался с ситуацией, когда выяснялось, что достичь требуемой цели с помощью системы мотивации невозможно, так как у сотрудников просто нет инструментов для этого!..

• В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать только за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он. Когда сотрудник может реально влиять на результаты, от которых зависит его зарплата, он будет это делать. Например, выполнение в полном объеме плана по закупкам - задача, которая лежит в поле обязанностей сотрудника по закупкам. Конечно, бухгалтерия еще должна произвести оплату поставщикам, а транспортный отдел - доставку товара, но в случае проблем на этих этапах менеджер по закупкам должен своевременно сообщить о них руководству, чтобы ситуация была исправлена. Если же зарплата сотрудника зависит от фактора, на который он может влиять только опосредованно, то такая мотивационная схема в лучшем случае не будет работать, а в худшем - вызовет озлобленность сотрудника, потому что он будет терять деньги из-за других людей.
• Сотрудники должны знать и понимать мотивационную схему, иначе она становится просто премиальной. Вы можете придумать самую лучшую мотивационную схему - в ней будет реально достижимая цель и расчет на основе фактора, который будет полностью лежать в юрисдикции сотрудника отдела закупок. Но она так и не заработает, если вы забудете про еще одну обязательную ее составляющую - это сам сотрудник, для которого она была создана. Внедрение каждой мотивационной схемы должно заканчиваться объявлением и объяснением ее сотруднику. У него не должно остаться ни одной неясности относительно этой схемы. Более того, не считайте, что раз вы платите больше денег, то больше ничего не должны по этому поводу делать. Например, несложный агитационный плакат, грамотно составленный, пусть и распечатанный на обычном офисном принтере, и вывешенный на стене рядом с рабочим местом сотрудника, заставит вашу мотивационную схему работать лучше. А в стандартной автоматизированной системе, с которой работает менеджер по закупкам, можно, например, поменять текст в окошке, возникающем при выходе из нее - вместо: «Вы уверены, что хотите выйти?» написать: «А ты выполнил план по закупке?». И стандартные ответы «да» и «нет» с соответствующими действиями при их нажатии: да - выход из программы осуществляется, нет - не осуществляется.
• По итогам работы до расчета и выплаты премий пересматривать формулы мотивационной схемы нельзя! Пообещайте человеку деньги за , выполнение специального задания, окончательное внедрение какого-либо проекта или еще что-то и не заплатите, когда он это сделает - после этого можете обещать что угодно, это уже никак не повлияет на его работу. Иногда случается так, что сотрудник, воодушевившись мотивационной схемой, значительно перевыполняет запланированную руководством норму и по утвержденной ранее формуле расчета премии должен получить слишком большую прибавку к зарплате - например, соизмеримую с зарплатой его начальника. Некоторые руководители в таком случае пересматривают формулы мотивационной схемы и выплачивают уже меньшую премию по новым формулам. После такого поворота событий весь энтузиазм сотрудников, получивших меньше, чем договаривались, испаряется, и потом вы уже никакими золотыми горами не промотивируете повторение ими подвига. Формулы можно и нужно пересматривать - ваша мотивационная схема должна быть живой и гибкой, отвечать на новые вызовы и проблемы; кстати, таким образом как раз можно постепенно ввести очень сложную формулу расчета: разбить ее на слагаемые и вводить их по одному, добавляя к предыдущим, которые уже заработали. Но при этом всегда оставайтесь честными со своими сотрудниками: договорились об определенном уровне компенсации - не жадничайте. Если сотрудник так значительно перевыполнил планы, то это хороший сотрудник, и вы еще не раз сможете промотивировать его действовать в нужном вам направлении. Кстати, если вы хотите уменьшить премию, то лучше либо заменить формулу мотивационной схемы, либо добавить туда штрафной элемент - слагаемое со знаком минус - чтобы у сотрудника не появлялось ощущения, что его просто стараются максимально выжать за минимальные деньги. Причем если добавляете штраф, то это должна быть реальная необходимость для компании, а не просто способ платить меньше, и сотруднику это тоже необходимо объяснить. При вводе любых штрафных санкций следуйте двум главным правилам: осмысленность и справедливость.
• Чем мотивационная схема проще - тем она лучше. Чтобы увидеть, как это утверждение вытекает из предыдущих, рассмотрим его последовательно в свете каждого.
• Реальная цель. Слишком сложная мотивационная система обычно служит оправданием слишком большого оклада для ее создателя. Это, к сожалению, общая проблема разработчиков систем мотивации и руководства: нередко именно руководитель отвергает простую, но при этом хорошую, рабочую мотивационную схему со словами: «Это и я мог придумать! Для чего мне было нанимать специалиста?». Обычно реальные проблемы, которые решают за счет мотивационных схем, - это прямое действие факторов, на которые влияют конкретные сотрудники. И зависимость между проблемами и факторами, которая закладывается в мотивационную схему, не может быть очень сложной. Поэтому при разработке мотивационной схемы стоит делать упор на исследование реальных первопричин проблем и основные выкладки не вокруг формул для расчета премий и штрафов, а для описания вариантов внедрения и четкого регламента взаимодействия в рамках мотивационной системы.
• Персональная ответственность. Чем больше разнообразных параметров включает в себя мотивационная система, тем большее число сотрудников на них так или иначе влияют и тем сложнее вычленить и оценить влияние конкретного сотрудника. А чем меньше будет параметров, тем, следовательно, проще будет и объединяющая их мотивационная схема.
• Доверие и понимание сотрудников. Когда человеку предлагают что-то простое и ясное, это в любом случае вызывает больше доверия, нежели что-то сложное и непонятное. Первая реакция любого человека на что-то слишком сложное - это непонимание, а оно всегда порождает недоверие. Поэтому чем проще будет схема, тем больше она будет вызывать доверия, давая в руки руководства тот самый необходимый элемент, без которого мотивационная схема не заработает. Нагромождение же формул, сложная взаимосвязь причин и следствий затруднят сотрудникам понимание их личной выгоды от достижения результатов. Если же надо будет одновременно решать множество задач, от которых заработок будет зависеть по какой-нибудь хитрой формуле по куче параметров, то, скорее всего, на работе этого сотрудника мотивация никак не отразится. И схема из мотивационной плавно станет премиальной с примерно одинаковыми значениями из месяца в месяц.
• Необходимая сложность. Основная суть идеи простой мотивационной схемы состоит в том, что не надо специально усложнять формулу или вводить в нее зависимости от факторов, которые очень слабо влияют на конечный результат. А если вы хотите достичь комплекса независимых целей, лучше вводить их в мотивационную схему постепенно, после проверки на практике действенности уже внедренных элементов.

Примеры мотивационной схемы для сотрудников отдела закупок:

В компании и так неплохо обстоят дела, на отдел закупок жалоб нет, но руководство хочет внедрить во всей компании мотивационные схемы премирования сотрудников по результатам их работы. Продавцы получают свой процент от заработанного на их продажах, водители с каждой возки, а вот отдел закупок такой простой математике не поддается…

Самая простая и, что очень важно, действенная схема мотивации - это выделение начальнику отдела закупок ежемесячно некоего премиального фонда, который тот распределяет согласно своему субъективному мнению о работе своих подчиненных за прошедший месяц. Если начальник отдела закупок отнесется к этой инициативе правильно, то весь отдел заработает лучше, кроме того, повысится общая дисциплина в отделе. В ином случае - это плохой руководитель подразделения, и лучше его заменить.

ПРИМЕР 2а

Из-за низкой скорости доставки заказных позиций на склад компании некоторые клиенты уходили и больше не возвращались. После анализа причин выяснилось, что менеджеры по закупкам просто делали заказ и «забывали» про него, не «теребя» ни бухгалтерию, ни поставщиков, ни транспортников, не отслеживая, на каком сейчас этапе этот заказ и можно ли повлиять на ускорение его прохождения.

Для решения этой проблемы составили таблицу поставщиков, в которой были указаны минимальное и максимальное время, требующееся для изготовления у них заказных позиций, и максимальное и минимальное время доставки от этих поставщиков на склад компании. Кстати, в дальнейшем эта информация понадобилась при автоматизации закупок. В результате руководство составило для сотрудников отдела закупок следующую премиальную схему, которая должна была мотивировать их проводить заказы по всем этапам как можно быстрее:

За каждый месяц работы для каждого менеджера по закупкам отдельно считается средний коэффициент К по всем его заказам и высчитывается премия, получаемая простым умножением на К оклада этого сотрудника. Теперь:

А) если все заказы сотрудника будут проходить в минимальный срок, то СУММ будет равно МИН, и, следовательно:

соответственно, этот сотрудник получит премию в размере оклада;

Б) если все заказы сотрудника будут проходить в максимальный срок, то СУММ будет равно МАКС, и, следовательно:

соответственно, этот сотрудник вообще не получит премию;

В) если все заказы сотрудника будут проходить в срок, превышающий максимальный, то эта же формула станет штрафной. Например, если время изготовления и доставки заказов какого-либо сотрудника будет в среднем равняться полутора максимумам, то есть СУММ = 1,5 Х МАКС, то:

Это выражение всегда будет меньше нуля, так как в числителе заведомо отрицательное число, а в знаменателе заведомо положительное. То есть вместо премии сотрудник будет оштрафован на часть своего оклада.

ПРИМЕР 2б

После внедрения в компании мотивационной схемы, указанной в примере 2а, сотрудники отдела закупок «зашевелились», да так, что к концу первого же месяца некоторые получили благодаря премии почти два оклада. Это стало сюрпризом для руководства, так как оно ожидало постепенного выхода на некоторое среднее значение между минимальными и максимальными значениями, то есть премия составляла бы не больше половины оклада сотрудника.

После анализа сложившейся ситуации было принято решение внести в расчетную формулу, которая себя так хорошо показала, некое дополнительное штрафное слагаемое. Однако нужно было найти реальный негативный фактор, сильнее всего влияющий на прибыль компании, и вводить дополнительное штрафное слагаемое, которое повлияло бы на его уменьшение, и чтобы заодно такое нововведение было бы справедливым. Достаточно быстро было обнаружено, что таким фактором является ошибочный заказ нестандартных позиций, изготавливаемых поставщиком на заказ под конкретного клиента компании. Из-за таких ошибок, во-первых, увеличивалось время изготовления нужной детали (фактически вдвое), а во-вторых, поставщику за уже изготовленную не ту позицию платить приходилось, а вот продать нестандартку было практически невозможно. В результате компания теряла эти деньги. Эту-то потерю и было предложено переложить на плечи сотрудников отдела закупок, виновного в ошибочном заказе. Конечная формула стала выглядеть так:

где НЕПР - сумма в рублях неправильно заказанных сотрудником отдела закупок нестандартных позиций.

Это изменение позволило снизить суммы премий до адекватных, а количество ошибочных заказов значительно уменьшилось.

Работа между сотрудниками отдела закупок разделена по поставщикам: одни поставщики - одному, другие - другому, третьи - третьему, и так далее. Однако в случае заказа одних и тех же позиций - аналогов, различных по цене, качеству, бренду, которые, в принципе, заменяют друг друга при отсутствии одного из них у разных поставщиков - такая практика не всегда хорошо сказывалась на итогах работы отдела. Коллективная же ответственность фактически равняется всеобщей безответственности и безнаказанности.

Отдельно оставили возможность премирования сотрудника по факту нахождения им другого поставщика, который по ряду показателей лучше нынешнего, или работы с нынешним поставщиком, приведшей к качественным изменениям в лучшую сторону. Для данного типа премии был составлен список необходимых параметров для определения ее величины в каждом случае отдельно:

• надежность и сроки поставок;
• цены;
• качество закупаемых товарных позиций;
• условия платежей;
• возможности внеплановых поставок.

Все возникающие ошибки, приведшие к потерям для компании, стали нести индивидуальный характер, и в каждом конкретном случае принималось решение о штрафных санкциях к конкретному лицу. Сами же ошибки систематизировались для их учета при введении протоколов работы, минимизирующих возможность их появления в дальнейшем.

Валерий Разгуляев ,управляющий информацией «Избёнка - ВкусВилл», для журнала «Консультант»

Все о выплатах сотрудникам

Подробно о всех видах выплат работникам в Бераторе «Сотрудники и вы». Как организовать кадровую службу «с нуля», безошибочно оформить отпуск, обосновать надбавки, премии, выплатить декретные и отпускные.