Основные понятия управления проектами Проектом называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ направленных на достижение поставленной цели. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например для проекта строительства здания результатом является само здание принятое в эксплуатацию. Как и начало конец проекта может задаваться директивно или рассчитываться при составлении плана работ.
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Введение
1.1. Основные понятия управления проектами
Проектом
называется совокупность распределенных во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.
Проект обладает определенными
свойствами
.
- Проект всегда имеет четко определенную цель, которая выражается в получении некоторого результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, принятое в эксплуатацию.
- Проект имеет четко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту.
- Проект имеет четко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачи/приемки его в эксплуатацию.
- Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нем могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.
- При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и входящих в него работ. Так при строительстве дома используются песок, щебень, цемент, кирпич и т.п.
- Проект имеет бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ.
- Проект имеет ограничения трех видов.
- Ограничения по бюджету устанавливают предельную стоимость всего проекта или отдельных видов работ.
- Ограничения по времени задают предельные сроки окончания либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в заданный период времени.
- Ограничения по ресурсам определяются ограниченным составом команды или графиками поступления материальных ресурсов.
Жизненный цикл проекта
это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы.
- Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта.
- Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками.
- Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п.
- Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
Результат проекта
это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.
Управляемыми параметрами
проекта являются:
- объемы и виды работ;
- стоимость, издержки, расходы по проекту;
- временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;
- ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;
- качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.
Задачами
управления проекта являются:
- определение цели проекта и проведение его обоснования;
- создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
- определение необходимых объемов и источников финансирования;
- подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;
- определение сроков выполнения проекта:
- составление графика его реализации:
- расчет необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;
- расчет сметы и бюджета проекта:
- планирование и учет рисков;
- обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.
Управление проектом
это процесс планирования, организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.
Управление проектом состоит из трех основных этапов:
- формирование плана проекта,
- контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,
- завершение проекта.
На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определенных регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приемки/сдачи выполненных работ.
В настоящее время для автоматизированного управления проектами используется методология сетевого планирования и управления. Эта методология была разработана в 1956 г. специалистами фирм "Дюпон" и "Ремингтон Ред" М.Уолкером и Д.Келли для проекта по модернизации заводов фирмы "Дюпон". Впечатляющим результатом ее использования является проектирование корпорацией "Локхид" ракетной системы "Поларис" для оснащения подводных лодок ВМС США. В результате применения методов сетевого планирования работы были выполнены на два года раньше намеченного срока! Одним из примеров успешного применения этого метода в России является восстановление храма Христа Спасителя в Москве.
Сетевое планирование и управление состоит из структурного и календарного планирования и оперативного управления.
Структурное планирование заключается в разбиении проекта на этапы и работы, оценки их длительности, определении последовательности их выполнения. Результатом структурного планирования является сетевой график работ, который используется для оптимизации проекта по длительности.
Календарное планирование заключается в составлении временной диаграммы работ и распределении между работами трудовых ресурсов (исполнителей). Результатом календарного планирования является диаграмма Ганта, графически отображающая периоды выполнения работ на оси времени. На этом этапе может выполняться оптимизация ресурсов и бюджета проекта.
Оперативное управление
состоит в регулярном сопоставлении фактического графика работ с плановым. Результатом серьезных отклонений является принятие решений об изменении первоначального структурного или календарного плана.
1.2. Обзор систем управления проектами
Системы управления проектами
образуют отдельный сектор программного обеспечения, который достаточно широко представлен на российском рынке. Появление подобных систем способствовало преобразованию искусства управления проектами в науку, в которой имеются четкие стандарты, методы и технологии.
- Стандарт, разработанный Институтом управления проектами (Project Management Institute) принят в качестве национального стандарта в США (стандарт ANSI).
- Стандарт по качеству в управлении проектами ISO 10006.
Применение этих технологий способствует своевременной реализации проектов в рамках выделенных бюджетов и с требуемым качеством.
Системы управления проектами используются для решения следующих основных задач.
- Структуризация и описание состава и характеристик работ, ресурсов, затрат и доходов проекта.
- Расчет расписания исполнения работ проекта с учетом всех имеющихся ограничений.
- Определение критических операций и резервов времени для исполнения других операций проекта.
- Расчет бюджета проекта и распределение запланированных затрат во времени.
- Расчет распределения во времени потребности проекта в основных материалах и оборудовании.
- Определение оптимального состава ресурсов проекта и распределения во времени их плановой загрузки.
- Анализ рисков и определение необходимых резервов для надежной реализации проекта.
- Определение вероятности успешного исполнения директивных показателей.
- Ведение учета и анализ исполнения проекта.
- Моделирование последствий управленческих воздействий с целью принятия оптимальных решений.
- Ведение архивов проекта.
- Получение необходимой отчетности.
На российском рынке в настоящее время наиболее популярными являются несколько систем управления проектами.
Microsoft Office Project 2007
это комплексное решение корпорации Microsoft по управлению корпоративными проектами, которое позволяет управлять проектами любой сложности и включает в себя семейство следующих программных продуктов:
- MS Office Project Standart пакет начального уровня для управления простыми проектами;
- MS Office Project Professional пакет для профессионального управления проектами любой сложности на любом уровне управления;
- MS Office Project Server серверный продукт, который используется для взаимодействия менеджеров проекта при управлении распределенными проектами;
- MS Office Project Web Access веб-интерфейс MS Project, позволяющий участникам проектов получить доступ к проектной информации через Internet Explorer.
Spider Project Professional (также существуют версии Desktop и Lite, разработчик "Технологии управления Спайдер") - пакет управления проектами, спроектированный и разработанный с учетом практического опыта, потребностей, особенностей и приоритетов Российского рынка. Этот пакет - единственная отечественная разработка среди популярных в России систем управления проектами.
Данный пакет в отличие от западных аналогов, имеет следующие особенности:
- встроенная система анализа рисков и управления резервами по срокам и стоимости работ;
- возможность создания, хранения и включения в проекты типовых фрагментов проектов;
- оптимизированная для российских условий организация групповой работы и мультипроектного управления.
Программные продукты компании
Primavera Inc
:
- Primavera Project Planner Professional профессиональная версия, предназначенная для автоматизации процессов управления проектами в соответствии с требованиями PMI (Project Management Institute) и стандартами ISO. В первую очередь этот пакет предназначен для использования в составе корпоративной информационной системы, хотя вполне может работать и автономно, помогая решать задачи календарно-сетевого планирования, определения критического пути, выравнивания ресурсов, и других задач моделирования проектов, групп проектов, портфелей и программ.
- SureTrack Project Manager ориентирован на контроль выполнения небольших проектов или фрагментов крупных проектов. Может работать как самостоятельно, так и совместно с Project Planner в корпоративной системе управления проектами.
Open Plan (разработчик Welcom Software Technology, сейчас Deltek) обеспечивает полномасштабное мультипроектное управление, планирование по методу критического пути и оптимизацию использования ресурсов в масштабах предприятия. Может эффективно использоваться на всех уровнях контроля и управления проектами от высшего руководства и менеджеров проектов, до начальников функциональных подразделений и рядовых исполнителей.
Open Plan позволяет руководителям разного уровня выполнять следующие функции:
создавать оперативные планы проектов с учетом различных ограничений;
- определять уровень приоритетности проектов;
- задавать относительную степень важности проектов для распределения ресурсов;
- минимизировать риски;
- проводить анализ хода выполнения работ.
Welcom предлагает использовать профессиональную и "облегченную" версию продукта в совокупности (OpenPlan Professional + OpenPlan Desktop), так как они полностью интегрированы.
Для создания
компьютерной модели
проекта с использованием одной из упомянутых систем, необходимо проделать следующие шаги.
- Укрупненно описать проект создать иерархическую структуру работ.
- Задать, какие составляющие стоимости будут использованы для финансового анализа и управления проектом.
- Составить перечень операций (работ, задач) проекта и задать их характеристики.
- Составить перечень ресурсов проекта и задать их характеристики,
- Задать взаимосвязи (ограничения на порядок исполнения) операций проекта.
- Назначить ресурсы на исполнение операций проекта.
- Назначить стоимости операциям, ресурсам и назначениям проекта.
- Задать ограничения на финансирование, поставки, сроки исполнения операций.
- Составить расписание исполнения работ проекта с учетом всех ограничений.
- Оптимизировать состав используемых ресурсов.
- Определить бюджет и распределение во времени плановых затрат проекта.
- Определить и промоделировать риски и неопределенности.
- Определить необходимые резервы, стоимости и потребности в материалах для исполнения запланированных показателей с заданной надежностью.
- Представить плановую информацию руководству и исполнителям.
В процессе исполнения проекта данные системы позволяют.
- Вести учет.
- Анализировать отклонения исполнения от запланированного.
- Прогнозировать будущие параметры проекта.
- Моделировать управленческие воздействия.
- Вести архивы проекта.
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 6912. | АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫМ ТРАНСПОРТОМ (АСУЖТ). Основные понятия, функциональная и обеспечивающая части АСУЖТ | 10.35 KB | |
| Обеспечивает сбор и обработку информации необходимой для оптимизации управления железнодорожным транспортом страны. В состав АСУЖТ входят функциональные подсистемы соответствующие структуре управления железнодорожным транспортом. Основными являются отраслевые подсистемы реализующие задачи управления: перевозочным процессом; грузовой и коммерческой работой; пассажирскими перевозками; локомотивным и вагонным хозяйством; эксплуатацией и ремонтом пути... | |||
| 19369. | Сущность управления проектами | 25.73 KB | |
| Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта, и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков. | |||
| 1646. | Основы управления проектами | 28.1 KB | |
| Основы управления проектами. Жизненный цикл проекта. В мире уже давно признано что управление проектами особая область менеджмента применение которой дает ощутимые результаты. Профессионалы в этой области высоко ценятся а сама методология управления проектами стала фактическим стандартом управления на многих тысячах предприятий и применяется в той или иной степени практически во всех крупных корпорациях. | |||
| 7974. | ОСНОВНЫЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ИЗМЕРЕНИЯХ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ | 39.54 KB | |
| Определение понятий метрология стандартизация сертификация Метрология наука об измерениях о способах достижения требуемой точности и достоверности корректной записи результатов об обеспечении единства измерений. Технические измерения при помощи рабочих средств измерений. Метрологические измерения при помощи эталонов и образцовых средств измерений. Они не могут быть применены в области на которую распространяется требование единства измерений. | |||
| 16064. | Процесс управления проектами в России | 364.69 KB | |
| Проект рассматривается как ограниченный временными рамками процесс, имеющий определенный начало и конец, как правило, ограничен датой (но также может ограничиваться финансированием или достижением результатов), который осуществляется для реализации уникальных целей и задач, как правило, чтобы привести к выгодным изменений или создания добавленной стоимости. | |||
| 16603. | Развитие методологии управления социальными проектами | 15.16 KB | |
| 9 Развитие методологии управления социальными проектами Актуальность: В последнее время отмечается повышенный интерес к вопросам управления социальными проектами в различных сферах жизнедеятельности государства и общества обусловленный рядом факторов: - декларациями органов гос.власти и управления о социальной ориентированности государственной политики при снижении социального бремени и переходе к решению социальных проблем путем реализации... | |||
| 7268. | Содержание управления инвестиционными проектами в организации | 94.16 KB | |
| Содержание управления инвестиционными проектами в организации. Основные цели и задачи сущность управления инвестиционными проектами. Определение и основные элементы инвестиционного проекта. Подходы к обоснованию инвестиционного проекта. | |||
| 17968. | Разработка систем управления проектами по средствам Web интерфейса | 530.22 KB | |
| Существенной является методика выделения и классификации задач для организации новых подсистем и модулей в современных ИС а также применение различных эвристических и математических моделей для решения подобных задач. Для этих целей приходится учитывать не только задачи поставленные в прошлом и задачи которые были поставлены в данный конкретный момент времени но и аспекты системы которые могут потребовать модернизации переработки или доработки в будущем. Предмет исследования: методы модели и... | |||
| 355. | Процесс управления проектами разработки аппаратно-программных средств | 10.09 KB | |
| Основные цели управления проектами: организация процесса управления проектом планирование проекта на протяжении всего жизненного цикла и отдельной итерации; соблюдение основных принципов планирования управления персоналом выполнения работ и мониторинга проекта с помощью соответствующих метрик; эффективное управление рисками. Помимо управления единым финансовым портфелем управление проектами включает множество различных процессов управление ресурсами затратами рисками качеством а также другие связанные с этим процессы и все они... | |||
| 354. | Инструментальные средства управления проектами разработки аппаратно-программных средств | 42.51 KB | |
| IBM Rtionl ProjectConsole IBM Rtionl ProjectConsole автоматизирует процесс создания и мониторинга отчетов о состоянии проекта благодаря созданию динамического Webсайта который отображает панель основных показателей проекта. Для руководителей проектов IBM Rtionl ProjectConsole предоставляет объективную картину достигнутых результатов на протяжении всего жизненного цикла проекта. IBM Rtionl ProjectConsole собирает фактические данные о состоянии разработки из платформы IBM Rtionl Suite и продуктов других поставщиков представляя эти результаты... | |||
Проектом называется совокупность распределённых во времени мероприятий или работ, направленных на достижение поставленной цели. Примерами проектов являются строительство зданий, комплексов, предприятий, освоение выпуска нового вида продукции, проведение модернизации производства, разработка программного продукта и т.д.
Проект обладает определёнными свойствами .
1. Проект всегда имеет чётко определённую цель, которая выражается в получении некоторого результата. Достижение этого результата означает успешное завершение и окончание проекта. Например, для проекта строительства здания результатом является само здание, принятое в эксплуатацию.
2. Проект имеет чётко очерченное начало, которое совпадает с началом первой работы, направленной на достижение поставленной цели. Начало может задаваться директивно, либо рассчитываться в результате составления плана работ по проекту.
3. Проект имеет чётко очерченный конец, который совпадает с концом последней работы, направленной на получение заданного результата. Как и начало, конец проекта может задаваться директивно, или рассчитываться при составлении плана работ. Например, для проекта строительства здания конец проекта совпадает с датой акта сдачи/приёмки его в эксплуатацию.
4. Проект исполняется командой, в состав которой входит руководитель проекта, менеджеры, исполнители. Помимо основной команды в нём могут участвовать сторонние исполнители, команды и организации, которые привлекаются на временной основе для выполнения отдельных работ.
5. При реализации проекта используются материальные ресурсы. Их номенклатура и количество определяются характером проекта и входящих в него работ. Так при строительстве дома используются песок, щебень, цемент, кирпич и т.п.
6. Проект имеет бюджет. Стоимость проекта складывается из стоимости израсходованных материальных ресурсов, затрат по оплате труда реализующей его команды и прочих расходов, связанных с особенностями конкретных видов работ.
7. Проект имеет ограничения трёх видов.
· Ограничения по бюджету устанавливают предельную стоимость всего проекта или отдельных видов работ.
· Ограничения по времени задают предельные сроки окончания либо всего проекта, либо некоторых работ. Например, тестовые испытания должны проводиться в присутствии представителя заказчика, который будет присутствовать в заданный период времени.
· Ограничения по ресурсам определяются ограниченным составом команды или графиками поступления материальных ресурсов.
Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между моментами его начала и завершения. Он делится на четыре фазы.
1. Концептуальная фаза. Включает формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта.
2. Фаза разработки проекта. Включает определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками.
3. Фаза выполнения проекта. Включает работы по реализации проекта, в том числе строительство, маркетинг, обучение персонала и т.п.
4. Фаза завершения проекта. Включает в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
Результат проекта – это некоторая продукция или полезный эффект, создаваемые в ходе реализации проекта. В качестве результата, в зависимости от цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта судят по тому, насколько его результат соответствует по своим затратным, доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.
Управляемыми параметрами проекта являются:
· объемы и виды работ;
· стоимость, издержки, расходы по проекту;
· временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ и этапов проекта, а также взаимосвязи между работами;
· ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, а также ограничения по ресурсам;
· качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и прочее.
Задачами управления проекта являются:
· определение цели проекта и проведение его обоснования;
· создание структуры проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
· определение необходимых объемов и источников финансирования;
· подбор команды исполнителей, подготовка и заключение контрактов со сторонними исполнителями;
· определение сроков выполнения проекта:
· составление графика его реализации:
· расчёт необходимых для проекта материальных ресурсов, заключение контрактов с поставщиками;
· расчёт сметы и бюджета проекта:
· планирование и учёт рисков;
· обеспечение контроля за ходом выполнения проекта.
Управление проектом – это процесс планирования, организации и управления работами и ресурсами, направленный на достижение поставленной цели, как правило, в условиях ограничений на время, имеющиеся ресурсы или стоимость работ.
Управление проектом состоит из трёх основных этапов:
· формирование плана проекта,
· контроль за реализацией плана и оперативная его коррекция,
· завершение проекта.
На первом этапе осуществляется обоснование проекта, составляется перечень работ и имеющихся ресурсов, производится распределение ресурсов по работам и оптимизация плана по критериям времени завершения проекта, суммарной стоимости проекта, равномерного распределения ресурсов, минимизации рисков. Здесь же производится заключение всех необходимых договоров со сторонними исполнителями, подрядчиками и поставщиками. Второй этап предполагает контроль выполнения проекта с целью своевременного выявления и устранения наметившихся отклонений от первоначального плана. При значительных отклонениях первоначальный план перерабатывается и составляется новый. Завершение проекта означает выполнение определённых регламентированных действий, необходимых для завершения и прекращения работ по проекту. Например, подписание акта приёмки/сдачи выполненных работ.
В настоящее время для автоматизированного управления проектами используется методология сетевого планирования и управления. Эта методология была разработана в 1956 г. специалистами фирм «Дюпон» и «Ремингтон Ред» М.Уолкером и Д.Келли для проекта по модернизации заводов фирмы «Дюпон». Впечатляющим результатом её использования является проектирование корпорацией «Локхид» ракетной системы «Поларис» для оснащения подводных лодок ВМС США. В результате применения методов сетевого планирования работы были выполнены на два года раньше намеченного срока! Одним из примеров успешного применения этого метода в России является восстановление храма Христа Спасителя в Москве.
Сетевое планирование и управление состоит из структурного и календарного планирования и оперативного управления.
Структурное планирование заключается в разбиении проекта на этапы и работы, оценки их длительности, определении последовательности их выполнения. Результатом структурного планирования является сетевой график работ, который используется для оптимизации проекта по длительности.
Календарное планирование заключается в составлении временной диаграммы работ и распределении между работами трудовых ресурсов (исполнителей). Результатом календарного планирования является диаграмма Ганта, графически отображающая периоды выполнения работ на оси времени. На этом этапе может выполняться оптимизация ресурсов и бюджета проекта.
Оперативное управление состоит в регулярном сопоставлении фактического графика работ с плановым. Результатом серьёзных отклонений является принятие решений об изменении первоначального структурного или календарного плана.
Управляемыми параметрами проекта являются:
объемы и виды работ по проекту;
стоимость, издержки, расходы по проекту;
временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.
Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:
проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.
Проект не является жестким, стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта может менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
Ряд элементов проекта может использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).
1.4 Методы управления проектами
Методы управления проектами включают такие методы, как сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и др.
Методы управления проектами позволяют:
определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
определить необходимые объемы и источники финансирования;
подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов, подготовить и заключить контракты;
определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;
обеспечить контроль за выполнением проекта.
1.5 Задачи и этапы проектного управления
Реализация проекта должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления проектами.
В рамках проекта (программы) надлежит решить следующие задачи:
1 Создание новых (адаптация действующих) структур. Различают следующие схемы решения указанной задачи:
создание наряду с традиционными, как правило, функционально ориентированными (производство, планирование, финансирование, контроль, учет, кадры и др.) подразделениями компаний новых – проектно-ориентированных структурных образований (проект А, проект Б и др.). Новые подразделения могут функционировать как на постоянной, так и на временной (проектной) основе.
создание специализированных фирм – профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции проект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчиком подразумевается любой из участников проекта, «нанимающий» консультанта.
«на пустом месте» - с учетом реальной деловой конъюнктуры, определяемой на основе маркетинга;
на базе проектных институтов (предпочтительнее, выполняющих функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традиционно занимаются не только прединвестиционными исследованиями и проектно-изыскательскими работами, но и авторским надзором, а также участвуют в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого ядра могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;
на основе одного из подразделений заказчика, например дирекции строящегося предприятия или отдела капитального строительства. Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специалистов «со стороны».
Очевидно, что на первых порах заказчик (инвестор) будет руководствоваться менее рискованной для него «основной» схемой и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжаться от его имени финансовыми ресурсами и обеспечивать запуск проекта в эксплуатацию.
3 Подготовка кадров. В связи с тем что речь идет о создании новой системы подготовки профессиональных руководителей проектов всех уровней, следует рассматривать следующие направления работы.
Высшие учебные заведения. Ряд вузов в основном строительного, экономического и управленческого профилей организовали соответствующие специальности/специализации, однако потребуется несколько лет для того, чтобы предприятия начали получать дипломированных молодых специалистов на регулярной основе.
Повышение квалификации/переподготовка специалистов. Целесообразно организовать целевую переподготовку дипломированных специалистов в специальных учебных центрах – при авторитетных консалтинговых фирмах или профильных высших учебных заведениях. К сожалению, «пионерский» опыт некоторых вузов не нашел пока достойного развития. В этот же период должны быть подготовлены необходимые учебные программы и материалы.
Установлено, что эффективность обучения, в том числе переподготовки специалистов-практиков, значительно повышается, если обучающиеся с самого начала объединены в команды с конкретным распределением ролей – так, как это и делается на практике. С этой точки зрения предприятия и организации выиграют, если будут обучать своих работников не поодиночке, а группами, составленными из специалистов тех служб компании, которые в будущем станут управлять проектами.
Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Необходима организация квалифицированной помощи специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в адаптации к условиям работы в командах, принципиально отличающихся от принятых в командно-административной системе.
4 Правовое регулирование. В настоящее время действует ряд законодательных и нормативных актов, регламентирующих инвестиционную и в целом предпринимательскую деятельность. Специалистами признана необходимость разработки законодательных и нормативных документов, эффективно регла-ментирующих:
закупки и поставки;
сертификацию и лицензирование профессиональных руководителей проектов;
охрану окружающей среды.
В коммерческих проектах, финансируемых из собственных/привлеченных/заемных средств, заказчик в связи с очевидной эффективностью новой системы и упрощением функций дирекции строящегося предприятия и генерального подрядчика может принять решение направить на оплату услуг проект-менеджера:
часть затрат на содержание дирекции строящегося предприятия;
часть накладных расходов генерального подрядчика.
6 Технология управления. Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:
создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а значит, и цена) используемой информационной технологии должна соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери, как в случае необоснованной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.
Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т. д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню.
Управляемые параметры проекта:
ü объемы и виды работ по проекту;
ü стоимость, издержки, расходы по проекту;
ü временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
ü ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;
ü качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.
Проект и процесс его реализации, осуществления - сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом - управляющая.
Окружение проектов
Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:
Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
Проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.
Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:
1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).
Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.
В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:
Политический, а именно- отношение федеральных и местных властей к проекту;
Территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;
Экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.
Вопросы для самоконтроля
Охарактеризуйте фазы жизненного цикла проекта.
Перечислите функции управления проектом.
Какова классификация типов проектов?
Дайте определение миссии проекта.
Назовите управляемые параметры проекта.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Основная
1.Дитхелм Герд Управление проектами. СПб, Бизнес-пресса, 2003, Том 1 "Основы", 390 с., Том 2 "Особенности", 274 с.
Покровский М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.: Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998, 104 с.
Дополнительная
- Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: "Аланс", 1995 - 225 с.
- Локк Дэннис Основы управления проектами. Изд-во «HIPPO», 2004, 240 с
Лекция 3
ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Проектный цикл
Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также «жизненным циклом проекта»).
Жизненный цикл проекта - исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.
Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».
Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.
Окончанием существования проекта может быть:
Ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
Перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
Достижение проектом заданных результатов;
Прекращение финансирования проекта;
Начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
Вывод объектов проекта из эксплуатации.
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.
Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.
Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций- участниц проекта.
Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.
В результате освоения темы студент должен:
- знать методы определения взаимосвязей работ, оценки их длительности, разработки расписания и контроля сроков проекта;
- уметь применять эти методы для эффективного планирования и обеспечения реализации проектов в установленные сроки без превышения бюджета;
- владеть ручными и автоматизированными технологиями управления сроками проекта.
ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ СРОКАМИ ПРОЕКТА
В управлении проектами продолжительность проекта относится к группе жестких параметров. Завершение проекта в установленные сроки, наряду с обеспечением получения требуемых результатов по содержанию проекта в рамках ограниченного бюджета, является основной задачей управления проектами. Практика показывает, что в большинстве проектов нарушаются либо сроки, либо бюджетные ограничения, либо требования к результатам (включая их качество). Менеджер проекта обязан осознавать, что если запланированные сроки выполнения проекта срываются, то могут потребоваться дополнительные ресурсы или придется пойти на снижение качества компонентов проекта. Это означает как минимум неэффективное управление сроками.
Время относится к категории невозобновляемых ресурсов. Если бюджет при крайней важности проекта практически всегда можно увеличить, выйдя на более высокий уровень управления с большими полномочиями по привлечению и расходованию ресурсов, и требования к содержанию проекта можно скорректировать в сторону уменьшения, то неисполнение проекта к сроку часто делает его просто бессмысленным. Нет смысла шить платье невесте неделей позже свадьбы, печатать рекламные листовки после закрытия выставки, готовить стенд для эксперимента в космосе после того, как корабль уйдет на орбиту. Следовательно, сроки - ключевой параметр в системе управления проектом.
Выбор методов управления проектами осуществляют с помощью их классификации по степени жесткости требований к срокам . Самые ограниченные сроки устанавливаются для проектов реактивного характера, нацеленных на решение возникшей проблемы или корректировки ее последствий. Примером может быть проект строительства жилья для граждан, пострадавших в результате стихийного бедствия. В таких проектах сроки могут являться наиболее важным параметром. Жесткие требования по срокам устанавливаются и для стратегических проектов, имеющих взаимосвязи с другими проектами, входящими в портфели проектов и программ, привязанных к внешним участникам. Это вторая группа проектов. Чаще всего это инвестиционные проекты или проекты государственной значимости.
Третья группа - проактивные проекты исследовательского характера. Они могут быть нацелены на использование вновь открывшихся либо ожидающихся возможностей или на предотвращение ситуации из-за внезапно появившейся угрозы. Такие проекты характеризуются нечетко определенными результатами и высоким уровнем неопределенности. Требования к их срокам более мягкие. Проактивный проект может быть прекращен при получении низких промежуточных результатов, свидетельствующих о нецелесообразности продолжения работ.
Задача менеджмента проектов двух первых групп состоит не только в том, чтобы «вписаться» в общий установленный срок реализации проекта, но и в том, чтобы обеспечить своевременное прохождение контрольных событий проекта. Эти события обычно являются финишами этапов проекта, и часто их даты фиксируются в документах проекта, например в контрактах. В таких проектах для управления сроками целесообразно использовать структуру процессов из стандартов управления проектами РМВоК или ISO 21500. В проектах третьей группы сроки устанавливаются и уточняются как в процессе планирования, так и в процессе исполнения проектов. Управление сроками организуется на основе технологий менеджмента проектами с преобладанием мягких факторов (см. гл. 16).
Базовым методом управления сроками проекта является диаграмма Гантта, разработанная в начале XX в. основателями школы научного менеджмента Г. Ганттом и Ф. Тейлором. Это разновидность гистограмм (столбчатые диаграммы), на которых по горизонтали откладывается время, а по вертикали - задачи и (или) ресурсы проекта. Диаграмма Гантта является горизонтальной линейной диаграммой. Задачи (операции) проекта на ней представляются временными отрезками с указанными датами начала (окончания) работ и, возможно, другими временными параметрами. До настоящего времени диаграмма Гантта является своего рода стандартом представления проектов во времени и включена во все программные продукты управления проектами.
Рассмотрим функционал системы управления сроками проектов. С ней выделяют такие классические функции менеджмента, как планирование и принятие решений, организация, мотивация, контроль и координация. Реализация первой функции предполагает принятие решения по общему сроку выполнения проекта, что в терминологии менеджмента проектов становится ограничением по срокам после утверждения устава или паспорта проекта на стадии его инициации. Срок, как и все положения устава, устанавливается заказчиком проекта, но при более детальной проработке на стадии планирования сроки могут меняться, обычно в сторону их удлинения. Грамотное планирование, основанное на опыте команды проекта, информации о выполнении аналогичных проектов другими группами исполнителей, доступности ресурсов, обеспечивает обоснованную оценку сроков и позволяет избежать спешки на стадии реализации проекта, конфликтов с заказчиком при возможных задержках работ. Это первое условие реальности сроков проекта. Вторым существенным условием является эффективный переговорный процесс с заинтересованными сторонами проекта на стадиях инициации и планирования. Коммуникации позволяют уточнить мнения, интересы сторон, их приоритеты, обеспечить объективность оценок.
Для обеспечения возможности контроля срока исполнения проекта, кроме конечного срока, устанавливаются сроки выполнения этапов проекта, которые завершаются особыми операциями, называемыми вехами проекта , не имеющими длительности. В этих контрольных точках необходимо оценивать соответствие конкретных достигнутых результатов запланированным и принимать решение о целесообразности продолжения проекта или необходимости внесения в него каких-либо изменений. Организация выполнения сроков предполагает непрерывное уточнение распределения работ, ресурсов проекта во времени. Мотивация членов команды проекта на своевременное выполнение работ может быть очень сложной при их низкой заинтересованности в результатах и отсутствии ценных мотивов. Контроль часто играет решающую роль в обеспечении выполнения проекта в срок, поэтому контролировать следует и в начале проекта (входной), и в процессе его выполнения (текущий и заключительный). Иногда руководитель проекта препятствует этому, требуя быстрее выполнить работы.
Функция координации работ по срокам предполагает согласование действий всех функций менеджмента. Эффективность процедур согласования зависит от качества коммуникаций в команде проекта.
- Классификация проектов предложена Н.В. Моргуновой.
