Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:
- на том, что такое компетенции;
- видах компетенций;
- на применении компетентностного подхода в ;
- этапах внедрения компетенций;
- преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.
Что такое компетенция?
Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.
Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.
Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.
Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:
- гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
- вариативность в предложении альтернатив;
- развитые навыки аргументации и т.д.
Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».
И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.
Вам могут быть полезны наши услуги
Поведенческие индикаторы компетенции
Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.
Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.
Шкала развития компетенций
Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):
- 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
- 1 — уровень базового развития;
- 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
- 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).
Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.
Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.
Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.
| Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь. | |||||||||||||||
|
Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.
| Балл | Уровень | Описание поведенческих индикаторов |
| 4 | Стратегический | В дополнение к уровню 3: — Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером — Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее |
| 3 | Уровень мастерства | В дополнение к уровню 2: — Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы — Ориентирует других участников группы на активную работу в группе — Предлагает решение, которое принимает группа |
| 2 | Базовый | — Берет инициативу на себя — Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности — Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату — Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы — Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта |
| 1 | Ограниченный | — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы — Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы |
| 0 | Уровень некомпетентности | — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других — Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе |
Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».
По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.
Виды компетенций
Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.
Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:
- управленческие
- коммуникативные
- корпоративные (ценностные)
- профессиональные (технические)
Управленческие компетенции
Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».
Примеры управленческих компетенций:
- Стратегическое (или системное) мышление
- Планирование (и организация или контроль)
- Развитие подчиненных
- Мотивация
- Лидерство
Коммуникативные компетенции
Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.
Примеры названий коммуникативных компетенций:
- Ведение переговоров
- Межличностное понимание
- Влияние
В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).
Корпоративные компетенции
Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.
Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:
- Ориентация на результат
- Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
- Работа в команде
Профессиональные (технические) компетенции
Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.
Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.
Применение компетенций — оценка персонала
Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:
- ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
- оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.
Разработка компетенций
С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.
Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.
Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.
Разработка модели компетенций. Основные этапы
Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:
- Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
- Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
- Непосредственно разработка компетенций.
- Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.
Формирование компетенций. Методы
Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:
- Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
- Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
- Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.
Внедрение модели компетенций
Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:
- Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.
Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».
В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.
- Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.
Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.
Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.
- После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
- Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.
Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.
И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.
Модель компетенций. Преимущества
Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:
- критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
- компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
- в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
- упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
- значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
- упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.
«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.
СодержаниеВведение
1. Ключевые компетенции организации: определение и условия формирования.
1.1. Ключевые компетенции бизнеса.
1.3. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия.
2.1. История и характеристика компании «Microsoft».
2.2. Ключевые компетенции на примере компании «Microsoft».
Заключение.
Введение
Что такое ключевые компетенции организации, для чего они необходимы, как их выделить? На все эти вопросы ответит и раскроет все определения данная курсовая работа .
Ключевая компетенция компании (также используется термин «критический фактор успеха компании», КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество. Ключевые компетенции (core competencies) - это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции - это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость - то, что высоко ценят клиенты. Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Ключевые компетенции - это те методы организации и осуществления производства, которые невозможно найти, лишь используя систему цен для координации действий.
Будут рассмотрены следующие вопросы:
ключевые компетенции компании,
ключевые компетенции бизнеса,
признаки ключевых компетенций как объекта управления,
ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия.
^ 1. Ключевые компетенции: определение и формирование
1.1. Ключевые компетенции бизнеса
Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга.
Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций - элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция - круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
^ Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами. Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.
^
Также существует персональная (индивидуальная) компетентность
- набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных индивидуумом (работником) в ходе учебной и/или трудовой деятельности, требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей.
^
Объекты персональных компетенций
– сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.
Разработкой моделей персональных компетенций занимаются НК-подразделения и их подрядчики. Наш сайт персональные компетенции не рассматривает.
1.2. Ключевые компетенции компании
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые.
Ключевая компетенция компании
Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций - навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) - способ извлечения выгоды из потенциала.
^
Признаки ключевой компетенции:
значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности; способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка; уникальность, малая вероятность повторения конкурентами; основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств; связанность с несколькими видами деятельности или продуктами; актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании; возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции; ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Критерии ключевой компетенции:
Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)
Уникальность (трудность в достижении другими компаниями)
Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения)
Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…)
Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств)
^ Ведущие компетенции – это преимущества в решении тех задач (ситуаций), которые станут зоной конкуренции в будущем при обострении конкуренции.
Ведущая компетенция обеспечивает лидерство компании в будущем, это наличие тех предпосылок, которые, при соответствующей работе, могут привести к созданию уникального торгового предложения и обеспечить компании первенство, выход в новый сегмент:
При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.
Хрестоматийные примеры пересмотра ключевых компетенций хорошо известны.
Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннего сгорания”, стала именно той Хондой, которую сегодня знает весь мир.
Компания SKF, сменив ключевую компетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способность изготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.
Один из способов определения ключевых компетенций компании - через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?” Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка).
Выявление отличительной компетенции - не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.
Примеры компетенций:
Наличие широкой сети распространения товара.
Привлечение квалифицированного персонала.
Наличие эффективной информационной системы.
Закрепление изобретений и рационализаторских предложений в форме патентов.
Высокая степень использования мощностей.
Улучшение качества продукции (снижение затрат на брак).
Создание эффективной и приближенной к потребителю системы технической поддержки и сервиса.
Способность создавать эффективную рекламу.
Умение эффективно удерживать потребителя.
Способность быстро переводить товары из идеи в промышленное производство.
Способность быстро реагировать на изменение рыночной ситуации.
Уровни компетентности:
Поверхностный уровень - инструментальные знания и навыки.
Уровень промежуточных умений – социальные, коммуникативные умения.
Нормативно-ценностный уровень – стандарты поведения в профессиональной среде.
Базовый уровень –личностные характеристики, мотивы, самооценка.
1.3. Ключевые компетенции как основа устойчивого
Конкурентного преимущества предприятия
Высокий уровень развития информационных и телекоммуникационных
Технологий привел к ускорению процессов внедрения и распространения,
Копирования конкурентами новых наукоемких технологий, и других каких-либо научных разработок. Успешность стратегического развития современного промышленного предприятия, его роль "интеллектуального лидера" в отрасли, в этой связи, во все большей мере определяется внутренними трудно имитируемыми конкурентами нематериальными ресурсами, эффективностью использования интеллектуально-творческого потенциала персонала, уникальностью организационных знаний, организационных систем, применяемых технологий, формированием и развитием ключевых компетенций предприятия как факторов устойчивого конкурентного преимущества.
Главным ресурсом стратегического развития компании в условиях "новой
Экономики" ("экономики знаний") становятся ни внешние статичные, природные и социальные благоприятствующие развитию компании факторы, являющиеся традиционными для индустриального общества, а интеллектуальный капитал, креативный потенциал персонала, уникальные организационные знания, инновации на всех стадиях создания товара до движения его от производителя к потребителю. В этой связи, уточнено определение устойчивого конкурентного преимущества компании как постоянное (за счет динамики функциональных свойств) превосходство над конкурентами по ряду следующих признаков продукции: потребительская ценность, уникальность, новизна.
Анализ эволюции теоретических подходов к источникам и критериям устойчивого конкурентного преимущества (Портера М., Х. Итами, А.М.
Бранденбургера и Б. Дж. Нейлбаффа, Дж. Ф. Мура, Т. Питерса и Р. Уотермена, И. Ансоффа и др.) показал, что наиболее эффективная в современных условиях концепция - это концепция ключевых компетенций, предложенная Г. Хамелом и К.К. Прахаладом, так как данная концепция является основой "интеллектуального лидерства" компании в отрасли, опережающего создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в современных условиях - ключевых
Компетенций.
Таблица 1 – Признаки ключевых компетенций как объекта управления.
| Выделяемые признаки. | Ключевые компетенции как объект управления. |
| | |
| Необходимая инфраструктура развития ключевых компетенций. | Взаимосвязь человеческого и организационного капитала: особых навыков, умений персонала и инновационных технологий, коммуникационных и информационных систем предприятия, корпоративной культуры и других элементов. |
| Критерии развития ключевых компетенций промышленного предприятия. | Рост потребительского капитала, удовлетворенность и лояльность клиентов, инвестиционная привлекательность компании. |
| Носители ключевых компетенций. | Персонал, обладающий соответствующими знаниями, умениями, навыками и мотивациями. |
"Система ключевых компетенций" предприятия, представляющая собой
Комплекс взаимосвязанных и взаимосодействующих для достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия, направлений его стратегии по видам, уровням и критериям развития ключевых компетенций предприятия (рисунок 1)
^ Внутренняя составляющая - это знания, навыки, способности, технологии и другие элементы человеческого и организационного капитала, образующие во взаимодействии основные виды ключевых компетенций предприятия. Внешняя составляющая - это элементы рыночного капитала предприятия, это "внешнее" проявление ключевых компетенций (потребительская
Ценность, уникальность, новизна продукции; финансовые результаты,
Удовлетворяющие инвесторов, собственников).
Для определения элементов внутренней составляющей "системы ключевых
Компетенций" мы выделяем виды ключевых компетенций промышленного
Предприятия: по функциональным областям, по связи с конкретными носителями ключевых компетенций и виды системных ключевых компетенций; и уровни: динамичные (более других подверженные изменениям, не связанные с конкретными носителями, делятся по функциональным областям) и базовые (обеспечивающие условия функционирования и изменения динамичных ключевых компетенций, наиболее ценные, трудно имитируемые для конкурентов, делятся на системные и личностные ) ключевые компетенции. "Система ключевых
Компетенций" состоит из пяти направлений : в рамках внешней составляющей - потребительское (рыночное), финансовое направление, внутренней составляющей - направление динамических ключевых компетенций, базовых ключевых компетенций и направление "интеллектуального лидерства".
Необходимо выделить направление "интеллектуального лидерства", которое относится к внутренней составляющей и является своего рода "импульсом" изменения параметров элементов "системы ключевых компетенций" предприятия.
Предлагаемая методика формирования и развития ключевых компетенций
Промышленного предприятия позволяет решать задачи управления ключевыми компетенциями на каждом выделяемом этапе: "инвентаризации", "поиска", "разработки", "углубления" и "сохранения" ключевых компетенции.
На первом этапе (инвентаризация ) производится выявление факторов, на
Которых основывается конкурентная стратегия предприятия, определяются
"используемые" источники конкурентных преимуществ. Результатом данного этапа является создание "описи" ключевых компетенций компании. Получение фактического состояния "системы ключевых компетенций". При выполнении данной задачи могут быть допущены следующие ошибки:
попытка возложить выполнение данной задачи на технические
службы;
ошибочное понимание активов и инфраструктуры как ключевых
компетенций;
сосредоточенное лишь на конечном продукте представление о
возможностях компании;
недостаточное использование и понимание критерия "воспринимаемой потребителем ценности" при составлении списка компетенций.
На данном этапе необходимо контрольное сравнение ключевых
Компетенций компании с ключевыми компетенциями других фирм. Цель
Определения ключевых компетенций - сформировать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время обеспечивают стратегический успех предприятия, перейти к поиску новых возможностей и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами предприятия.
Рисунок 1 - Система ключевых компетенций предприятия.
"Поиск"
ключевых компетенций промышленного предприятия связан с
Определением новых производственных возможностей, расширением целевого рынка, с поиском инновационных производственных и управленческих технологий, поиском и развитием персонала, обладающего уникальными навыками, способностями и опытом. На следующем этапе ("разработки") происходит формализация целей стратегии развития предприятия на основе ключевых компетенций по направлениям внешней и внутренней составляющей "системы ключевых компетенций", их перевод в форму показателей достижения поставленных стратегических целей развития компании на основе ключевых компетенций ("ключевых показателей"), детализация стратегических целей и показателей до уровня операционной деятельности.
Этап "углубления" ключевых компетенций включает в себя выделение взаимосвязей между целями и показателями по направлениям "системы ключевых компетенций" предприятия, инициирование процессов обратной связи со стратегией развития ключевых компетенций предприятия, контроль за реализацией стратегических целей, построение гипотез стратегического развития предприятия на основе моделирования состояния системы "ключевых компетенций" предприятия.
"Сохранение" ключевых компетенций осуществляется на основе установки
Барьеров, защищающих от имитирования конкурентами уникальных параметров внутренней среды предприятия. С нашей точки зрения, это наиболее важный этап функционирования разработанной в диссертации методики. На каждом этапе методики после этапа "инвентаризации" ключевых компетенций применяются методы управления, которые более всего различаются по специфики каждого вида ключевых компетенций (базовых и динамичны) предприятия, более всего зависят от природы их возникновения.
^ 2. Ключевые компетенции организации на примере компании «Microsoft».
2.1. История и характеристика компании «Microsoft»
Microsoft- крупнейшая транснациональная компания по производству программного обеспечения для различного рода вычислительной техники - персональных компьютеров, игровых приставок, КПК, мобильных телефонов и прочего. Также производит некоторые аксессуары для персональных компьютеров (клавиатуры, мыши и т. п.). Штат насчитывал в 2004г. 57 000 сотрудников. Компания публичного типа, ее акции торгуются на бирже NASDAQ: MSFT. Штаб-квартира компании находится в г. Редмонд (Redmond) (пригород Сиэтла), штат Вашингтон.
Основана в 1975г. Биллом Гейтсом и Полом Алленом, в то время - студентами. Название компании - сокращение от англ. MICROcomputer SOFTware (программное обеспечение для микрокомпьютеров).
Все началось в прошлом веке, в далеком 1975 году, когда Пол Аллен и Билл Гейтс, прочитав опубликованную 1 января 1975г. в журнале «Popular Electronics» статью о новом персональном компьютере Altair 8800, разработали для него интерпретатор языка Basic. Через месяц, 1 февраля 1975 года, было подписано лицензионное соглашение с компанией Micro Instrumentation and Telemetry Systems (MITS), производителем этого ПК, об использовании Basic в составе ПО для Altair. В этом же году Билл Гейтс в письме к Аллену предложил название для их компании - Micro-Soft (с написанием через дефис). Свой первый год новая компания, в которой работало три человека, закончила с оборотом $16 005. Сравните это с 2000 годом, в котором доходы корпорации составили 25,3 млрд долларов, а прибыль - более 7,3 млрд. История развития Microsoft затрагивается в фильме «Пираты Кремниевой долины».
Основная статья: Программное обеспечение от Microsoft.
Производит ОС семейства Windows (Ви́ндоус), офисные приложения семейства Microsoft Office, комплекты серверных приложений, игры, мультимедийную продукцию, средства разработки программ, а также игровые консоли Xbox. Ведет политику активной скупки перспективных компаний - разработчиков ПО. В частности, в результате поглощения компаний Navision, Solomon, Great Plains в ассортименте Microsoft появилось новое крупное направление Microsoft Dynamics (ранее называлось Microsoft Business Solutions). В России представлены три решения этого направления: ERP-системы Axapta, Navision и система управления отношениями - Microsoft Dynamics CRM.
Microsoft часто характеризуют тем, что её бизнес-культура построена вокруг разработчиков. Огромное количество денег и времени каждый год тратится на рекрутинг молодых разработчиков ПО, обученных в университетах, и содержание их в компании. К примеру, в то время как многие компании по разработке ПО помещают своих разработчиков в тесных офисах, Microsoft предоставляет частный или почти частный офис каждому разработчику или паре разработчиков. Также ключевые решения на всех уровнях принимают разработчики или бывшие разработчики.
В Компании распространён принцип «Ешь еду своей собаки», который можно определить как использование последних продуктов Microsoft внутри самой компании, чтобы протестировать их в реалистичных условиях. В качестве «собачьей еды» используются только неготовые версии программ.
Компания также известна своими нестандартными методами на собеседовании при приёме на работу. К примеру могут быть заданы нетривиальные вопросы типа «Почему крышки от люков круглые?». Многие организации позаимствовали такой подход, хотя сейчас он встречается гораздо реже, чем в прошлом.
В США Microsoft финансирует несколько государственных политических институтов, в частности American Enterprise Institute, Cato Institute, Центр стратегических и международных исследований и фонд «Наследие».
Рисунок 2 - Текущая организационная структура компании «Microsoft».
2.2. Подразделения в компании Microsoft
Подразделение платформенных продуктов и услуг:
Это подразделение производит главное детище компании - операционную систему Windows. За время существования компании было выпущено несколько версий графических оболочек для DOS - Windows 3.1, Windows 95, Windows 98, Windows Me(оболочкой над DOS была только Windows 3.1, а Windows 95, Windows 98, Windows Me наследовали старый 16-разрядный код). А также полноценных операционных систем «серии» NT (читается как эн-ти́): Windows NT 4 наиболее распространённая версия, продвигаемая под брендом NT, имела 6 номерных пакетов обновлений - service pack; Windows 2000 (Windows NT 5), Windows XP (Windows NT 5.1), Windows Server 2003 (Windows NT 5.2). Вышедшая в начале 2007 года ОС Windows Vista (Windows NT 6) только начинает свои робкие (по сравнению с Windows XP) шаги на рынке. В мире большинство персональных компьютеров для покупателей (конечных пользователей) продаётся с предустановленной копией какой-либо Windows. Наиболее распространённая на данный момент - Windows XP.
Также в это подразделение входит интернет-сервис MSN, станция кабельного телевидения MSNBC и интернет-магазин Microsoft Slate. В 1997 году Microsoft приобрела Hotmail, который был переименован в «Microsoft Hotmail». В 1999 была представлена программа для мгновенного обмена сообщениями MSN Messenger, чтобы конкурировать с популярным интернет-пейджером AOL Instant Messenger.
Microsoft Visual Studio является набором утилит для программирования и компиляторов. Этот набор программ ориентирован на графический интерфейс и использует сторонние библиотеки Microsoft. Последняя версия была выпущена в 2005 году.
Ещё Microsoft предлагает серверные программы, продаваемые под названием Windows Server System. Главной частью является Windows Server 2003 - операционная система для сетевых серверов. Другой важной программой этого набора является System Management Server - собрание утилит для различных серверных операций, таких как удалённый контроль и др.
Бизнес-подразделение. Главной задачей этого подразделения является разработка финансовых и бизнес-приложений для различных компаний. Оно выпускает Microsoft Office, линейку офисных приложений компании, в которую входят: Word (Текстовый редактор), Access (Управление базами данных), Excel (Создание электронных таблиц), Outlook (Работа с электронной почтой и службами коллективного доступа, такими как Microsoft Exchange), PowerPoint (Работа с презентациями), Microsoft FrontPage (HTML редактор).
^ Подразделение развлечений и устройств:
Microsoft постоянно продвигает брэнд Windows на другие рынки. Примерами этого продвижения могут служить Windows CE для КПК и создание смартфонов под управлением ОС Windows Mobile.
^
Структура корпорации.
Компанией управляет совет директоров, состоящий из десяти человек. Эти десять человек избираются на ежегодном заседании акционеров. Те же, кто не получил большинства голосов, должны подать заявление об отставке, которое впоследствии рассматривается. Для рассмотрения различных вопросов существует 5 комитетов: Аудиторский (связан с вопросами аудита), Компенсационный (утверждает компенсации работникам компании), Финансовый (решение финансовых вопросов), Управления и Выдвижения (решение различных внутренних вопросов) и антикризисный (прогнозирование и предотвращение кризисов).
2.2222Ключевые ценности компании Microsoft
Рассматривая вопросы ключевых компетенций и динамических возможностей, необходимо отметить систему корпоративных ценностей компании Microsoft, то есть разделяемых практически всеми служащими компании убеждений и организационных норм. Ключевые ценности, или корпоративная культура, подобны цементу, который скрепляет всю организацию, и они вносят свой вклад, как положительный, так и отрицательный, в способность компании в целом достигать и сохранять конкурентное преимущество. Microsoft создает такие ключевые ценности, которые способствуют успеху корпорации.
^ Ориентация на результат. Корпоративная культура Microsoft обладает некоторыми примечательными чертами. Без сомнения, в корпорации царит культ личности, но служащие не просто преклоняются перед Гейтсом или слепо следуют его примеру, а пытаются перенимать и воспроизводить наиболее полезные его характерные особенности. Служащие постоянно пытаются предугадать, "что стал бы делать Билл", но они также говорят, что противоречить ему и победить - это большая честь. Гейтсу удалось внушить своим сотрудникам, что великие идеи - это только те идеи, которые можно продать. То, что действительно стимулирует высоко образованных рабочих, - это чувство гордости за выполненную работу. Стиль, принятый в компании, отражает качества ее лидера: самоуверенность, энергичность, творчество и усердие. Атмосфера в компании неформальная, но целеустремленная, целиком посвященная разработке новых программ и высоко конкурентная. Рабочий день служащих часто продолжается сверх нормы, многие остаются и на ночь, разрабатывая программы. Психологический метод мотивирования служащих Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить большие усилия. Философия личной ответственности, принятая в компании, усиливается системой отчетности управляющих, которая определяет состояние прибылей и убытков как для каждого менеджера торгового отдела, так и для руководителя зарубежной дочерней компании.
^ Дух конкуренции. Может показаться странным, что компания Microsoft и ее служащие чувствуют себя неуверенно, тем не менее, в компании склонны считать, что даже краткосрочные неудачи равносильны проигрышу. Служащие компании в своей работе в значительной степени руководствуются боязнью неудачи и угрозой увольнения. В течение нескольких лет Гейтс мотивирует своих подчиненных напоминаниями о конкурентных опасностях, ждущих впереди компанию. Когда продукт уже выпущен, получил восторженные отзывы и цены на него возросли до небес, служащие компании Microsoft не празднуют, а выверяют, что следовало бы сделать лучше. И высшее руководство всегда указывает программистам компании их врага номер один - Novell в 1994 году, Netscape - в 1995 и 1996, Sun Microsystems - в 1997, 1998 и 1999 годах. "Помните, - говорит Гейтс, - компания Microsoft действует в духе "мы лучше будем продолжать работать". Но для Гейтса самым большим соперником является он сам: "Потребители обязательно будут выбирать, оставаться ли им с уже имеющимся у них программным обеспечением или заменить его новыми усовершенствованными программами Microsoft. Компания должна гарантировать, что все наши новые продукты намного лучше предыдущих. Если мы этого не сделаем, потребители не будут покупать новые программы".
^ Открытость плохим новостям. Гейтс говорит: "У меня от природы инстинкт выискивания плохих новостей. Если что-то не так, я хочу все знать. Люди, которые со мной работают, понимают это". Встречи с Гейтсом для проверки производимой продукции, известные как "встречи Билла", - это резкие и безжалостные вопросы, острая критика и жесткие сроки выполнения заданий. Иногда Гейтс заявляет, что самая важная его работа в качестве руководителя компании - выслушивать плохие новости.
^
2.2. Ключевые компетенции на примере компании «Microsoft».
Ключевые компетенции (core competencies) - это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции - это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость - то, что высоко ценят клиенты. Поэтому истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей корпорации консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал для усиления отдельных производственных программ (или предприятий корпорации) в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, компании тогда легче достичь конкурентного преимущества перед соперниками, когда она обладает ключевыми компетенциями в немаловажной для успеха на рынке области, а у конкурентов таких компетенций нет и получить их стоит слишком дорого и требует слишком много времени. К примеру, конкуренты могут приобрести некоторые технологические линии, которые являются частью ключевых компетенций, но, как правило, они столкнутся со значительными трудностями, если будут пытаться скопировать более или менее целостную систему внутрикорпоративной организации производственного процесса, необходимой для трансформации простых технологических линий в технологические ключевые компетенции.
Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Соответственно, чтобы определить их, необходимо рассмотреть весь спектр продукции и услуг фирмы и ее конкурентов. Так, ключевые компетенции компании Eastman Kodak - четкость передачи изображения, IBM - быстрота и надежность обработки данных, Motorola - надежность и качество беспроводной связи. Весомость и важность ключевых компетенций для конкурентного преимущества компании зависят от того, насколько хорошо она может поддерживать свое преимущество по сравнению с конкурентами и насколько трудно скопировать эти компетенции.
Ключевые компетенции - это те методы организации и осуществления производства, которые невозможно найти, лишь используя систему цен для координации действий. Сущность ключевых компетенций заключается в том, что их нельзя получить готовыми, так как нельзя в точности повторить характерные черты внутренней организации компании, просто скопировав совокупность организационных единиц, выявленных в формальных контрактах. Даже когда в действительности компания и не владеет каждым звеном в цепочке создания потребительской стоимости своей продукции (value chain), ключевые компетенции конкуренты все равно абсолютно точно скопировать не смогут. Так, конкурентам платежной системы Western Union до сих пор не удалось достичь слаженности работы и глобального охвата клиентов, несмотря на то, что технологии, используемые в Western Union, сегодня доступны всем.
Таким образом, конкурентное преимущество может и не нуждаться в компетенциях на каждом этапе цепочки создания потребительской стоимости. Но контроль и эффективность деятельности на наиболее важных участках необходимы для определения конкурентного положения. Всегда следует различать те действия, которые ведут к успеху в соперничестве с другими фирмами, и те, совершать которые необходимо для выживания фирмы. К примеру, качество резины на шасси реактивного истребителя должно отвечать минимальному набору требований для взлета и посадки. Поэтому, подобрав необходимые шасси, конструктор должен перестать думать об этом (если ему вообще надо это делать) и сосредоточить свое внимание на аспектах, от которых зависит, кто выйдет из боя победителем, например на системе наведения вооружений. Иначе говоря, ключевые компетенции корпораций суть действия, жизненно важные для достижения конкурентного преимущества.
^ Контроль стандартов . Компания Microsoft успешно создает стандарты продукции в своей сфере производства. Операционная система Windows, разработанная компанией, претендует на 86% рынка, а набор программ Microsoft Office - на 87%. Логика контроля над стандартами отличается от обычной логики конкурентной борьбы. Производитель автомобилей, например, достигнув рыночной доли, определенной потребительскими характеристиками его продукции, в дальнейшем с трудом сможет наращивать объемы своих продаж. Microsoft же, наоборот, испытывает все меньше и меньше проблем с увеличением объема продаж, так как ее продукцию покупают все больше и больше: миллионный покупатель операционной системы Windows не просто отдает компании более 100 долларов США, он создает один миллион совместимых связей Windows-Windows. То есть, потребительская ценность продукции Microsoft, как и других товаров-стандартов, заключается в возрастающей в геометрической прогрессии совместимости продукции. В достижение контроля над отраслевыми стандартами компания Microsoft вложила огромные деньги, часто она просто раздавала свои программы бесплатно, лишь бы увеличивалось число пользователей. Сегодня Microsoft ориентирует свою деятельность на захват контроля над стандартами в новых областях: в автоматических персональных компьютерах, кабельном телевидении и других видах информационного бизнеса, для чего не жалеет ни средств, ни времени. Стратегия компании в последние годы заключается во внедрении на новые рынки компьютерной техники, от рынка карманных компьютеров до рынка гигантских корпоративных сетей, со своими новыми версиями операционной системы Windows. Наибольшие надежды компания возлагает на версию Windows NT, которая скоро будет переименована в Windows 2000. Компания хочет сделать эту операционную систему стандартом практически для всех типов компьютеров. Грандиозность проекта создания программного обеспечения для такого широкого спектра компьютеров трудно переоценить как с точки зрения влияния на всю отрасль, так и с позиций создания долгосрочного конкурентного преимущества для компании Microsoft.
^ Системная совместимость. Компания Microsoft производит продукты, которые могут работать друг с другом. Потребитель, приобретающий Microsoft Office, знает, что все приложения совместимы и будут взаимодействовать на базе системы Windows. Компания разрабатывает дополнительные функции для своих ключевых продуктов, Office, BackOffice и Windows. Существует множество других программ, таких как Visual Studio, которые также важны, но Microsoft сегодня предпочитает совершенствовать свою основную продукцию. Частью этой стратегии является желание компании вкладывать средства не в разработку дорогостоящих дополнений, а в повышение функциональности и сетевого взаимодействия Windows. Около 30% денег, выделяемых на НИОКР, компания вкладывает в проекты расширения системной совместимости.
^ Перекрестно-функциональные команды. Microsoft - компания с четкой ориентацией на выполнение поставленных задач, ее организация больше напоминает сложное переплетение команд и проектов, чем ясную вертикальную ориентацию. B ней нет внутренних организационных границ, но все совместно пытаются справиться с трудностями. Корпорация успешно направляет деятельность людей, работающих в различных подразделениях над различными программами, чтобы преодолеть проблемы, встающие перед компанией в целом. Подход Гейтса к работе команд состоит в том, чтобы сказать каждому: “Не беспокойся о других. Я гарантирую, что они выполнят свою работу и выпустят продукцию с нужной спецификацией в нужное время. Ты только делай свое дело и не думай об остальных”. Благодаря такой организации самые разные команды могут действовать одновременно, а не последовательно, что убыстряет процесс разработок и позволяет избегать разногласий между служащими. Процесс производства превращается в продуманный план действий выпуска совместимой продукции.
Поэтому, если ключевые компетенции Microsoft заключаются в интеграции технологий, они также заключаются в способности выстраивать организацию так, чтобы производить наивысшую потребительскую стоимость. Такие ключевые компетенции основаны на опыте и знаниях, а не на станках, машинах и других физических активах. Поэтому, в отличие от основных элементов баланса, которые изнашиваются со временем, ключевые компетенции компании Microsoft не теряют своей ценности от их использования. С другой стороны, даже такие компетенции нуждаются в защите и усовершенствовании - без постоянного применения опыт утрачивается.
Заключение
Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Ключевые компетенции (core competencies) - это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции - это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость - то, что высоко ценят клиенты. Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Ключевые компетенции - это те методы организации и осуществления производства, которые невозможно найти, лишь используя систему цен для координации действий.
Прекрасной иллюстрацией вышесказанного служит корпорация Microsoft, сильные рыночные позиции и сверхвысокие прибыли которой основываются на трех ключевых компетенциях компании:
Контроль стандартов.
Системная совместимость.
Перекрестно-функциональные команды.
Список используемой литературы.
1. Журнал «Экономические стратегии». Захар Большаков. (
| Компания | Компетенция |
| Sony | Миниатюризация |
| Federal Express | Управление снабжением; маршрутизация посылок и их доставка |
| Wal-Mart | Управление снабжением |
| Motorola | Беспроволочная связь, сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технология изготовления источников питания, а также быстрые циклы |
| Merck | Разработка лекарственных препаратов |
| Marriott | Управление ресторанами и зданиями |
| Honda | Производство двигателей и электропоездов |
| ЗМ | Производство клеящих материалов, субстратов и новых материалов |
| EDS | Интеграция систем |
| Hewlett-Packard | Измерение, компьютерная обработка данных и коммуникации |
| Nike | Снабжение, качественный дизайн, разработка продуктов, поддержка спортсменов, дистрибьюторские сети |
Наиболее распространенным является деление компетенций на материальные и нематериальные (по аналогии с активами). Материальные и нематериальные активы служат в качестве компонентов основы компетенций фирмы; а более неосязаемые элементы, такие как организационные процессы и культура, формируют ее, когда добавляется координированная функция размещения активов и ресурсов . Создание компетенций называют «организационной алхимией», так они строятся на нематериальных, сложно покупаемых и сложно копируемых способностях организаций. Фирме намного сложнее создать новую компетенцию, чем получить доступ к ресурсам и активам. Комплексные человеческие и поведенческие аспекты организации могут быть более сложными не только для имитации, но и для управления и преобразования. Существует три основополагающие формы компетенции: знание, ноу-хау и отношения.
По мнению экспертов, к внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
- ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
- хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала…);
- наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
- наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
- возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
- способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).
Типология компетенции
| Компетенция | Примеры |
| Независимые активы: материальные и нематериальные | Оборудование, строения, товары, программное обеспечение, торговые марки |
| Познавательные возможности: индивидуальные и коллективные, объясняемые и не выражаемые словами | Знания, навыки, ноу-хау, технологии, патенты |
| Организационные процессы и повседневные операции: связаны с координированным размещением Р.Санчеза, А.Хина и Х.Томаса (1996) | Механизмы координирования в организации, объединяющие индивидуальные действия в коллективное функционирование |
| Организационная структура: может способствовать или препятствовать способности фирмы адаптироваться к определенным изменениям | Проектирование структуры организации и ее связей с окружающим миром (поставщиками, клиентами и т.д.) |
| Тождественность: может способствовать или препятствовать адаптационным возможностям фирмы | Поведенческие и культурные характеристики. Признаки тождественности: резделяемые всеми ценности, убеждения, ритуалы и табу. |
Четкое понимание ключевых компетенций дает возможности создания нового конкурентного пространства, разработки новых видов бизнеса. Это позволит избегать «тирании обслуживаемого рынка». Добиваться только паритета с конкурентами явно недостаточно; компании должны все время двигаться от удовлетворения потребностей к их предвидению; к тому, чтобы вести потребителей за собой; от сфокусированности на ключевом виде бизнеса к диверсификации вокруг ключевых компетенций.
Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.
Лекция 10.Основные типы стратегий бизнеса (стратегическая модель Портера). Содержание и отличительные черты деловых стратегий. Стратегия лидерства по издержкам: сущность, необходимые рыночные условия, основные риски применения. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей. Аутсорсинг как метод управления цепочкой ценности.
Стратегия на уровне бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.
«Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций». Разработка стратегии имеет три грани: решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка таких характеристик предлагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников.
Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии.
Модель (профиль) компетенций
На сегодняшний момент подход к , базирующийся на понятии компетенции является наиболее распространенным.
Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе.
Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).
Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило, оценка производится по двум направлениям:
- личностные характеристики (поведенческие компетенции);
- оценка знаний и навыков в профессиональной области .
Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенций, т.к. каждая организацию формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетенции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и формулирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.
Ключевые компетенции — это компетенции разработанные на уровне организации, применяемые для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные должности.
1. Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции, организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспринимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество и / или снизить стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции.
2. Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для воспроизведения конкурентами.
3. Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и определить, каким образом можно использовать имеющеюся компетенцию для производства .
Процесс формирования модели компетенций организации можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 17. Как видно из рисунка, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации.
Рис. 17. Схема формирования ключевых компетенций организацииКоличество ключевых компетенций для разных компаний может варьироваться. При этом чрезмерная их детализация приводит к сложностям в оценке и подборе персонала (например, при наличии 50-100 компетенций). Каждая разработанная компетенция должна быть максимально конкретно сформулирована, т.к. одни и те же слова, фразы, термины могут по-разному трактоваться в разных условиях.
Например, достаточно часто встречается такое требование к кандидатам, как коммуникабельность. Однако этот термин имеет много параметров.
Пример параметров требований к кандидатам:
Коммуникабельность:
- Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
- Вежливое, располагающее общение
- Умение убеждать
- Умение публично выступать
- Постоянное желание общаться с людьми
- Хорошо поставленная речь
- Грамотная речь
88.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения swot-анализа.
Ключевая компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.
Критерии ключевой компетенции:
Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)Уникальность (трудность в достижении другими компаниями).
Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения).
Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…).
Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).
Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ . Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании. Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии.
SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы.
SWOT–анализ (по-русски его иногда называют ССВУ-анализ - по первым буквам ключевых показателей)- качественный анализ перспектив, включающий описание:
С ильных сторон (S trengths) фирмы
С лабых сторон (W eaknesses) фирмы
В озможностей (O pportunities), предоставляемых внешней средой
У гроз (T hreats), предоставляемых внешней средой
Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы - всю внешнюю по отношению фирме среду.
На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:
1) Экспресс-SWOT-анализ - наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.
2) Сводный SWOT-анализ , в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).
3. Смешанный SWOT-анализ - это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением ("ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно"), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.
Методология проведения SWOT-анализа
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “...переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”.
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 2).
Рис. 2. Матрица первичного стратегического анализа.
В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:
сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.; -
слабые стороны предприятия - это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.; -
рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.; -
рыночные возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.
В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.
Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.
Правила проведения SWOT-анализа
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4 . Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. Хотя, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.
| " |
